Менеджмент роста. 2001 год

Успешные менеджеры понимают, что компания может развиваться, только в том случае, если будет к этому внутренне готова. Внутренняя готовность - это, например, способность быстро освоить суперсовременное оборудование, готовность быстро мобилизовать финансовые и управленческие ресурсы для покупки предприятия. Или, уверенность руководителя в том, что, сконцентрировавшись на новом инвестиционном проекте, компания будет работать стабильно, без сбоев.

Создавая благоприятную почву для развития компании, менеджеры параллельно решают текущие проблемы управления. Здесь мы постараемся описать те действия "успешных", которые нам показались наиболее интересными или наиболее важными с точки зрения создания полноценных компаний.

Слезьте с "дохлой" лошади

В ответ на вопрос "Есть ли у вас долгосрочная стратегия?", нам часто говорят: "Какая может быть стратегия в наших условиях. Все слишком непредсказуемо". Поэтому нам было очень интересно узнать, как "успешные" реагируют на резкие изменения внешней среды.

Самым тяжелым потрясением за последние 5 лет, без всяких сомнений, был августовский кризис. "Успешные" на него ответили БЕЗ ПАНИКИ. "Все российские компании, когда кризис начался, остановили отгрузки. Мы единственные в стране продолжали грузить" - рассказывает о кризисе Тимур Горяев. На "Балтике" в течение нескольких месяцев после кризиса получали на каждой проданной бутылке 25% убытков и, тем не менее, не повышали цены. По словам Таймураза Боллоева, это - плата за сохранение рынка: "Действительно, в такой ситуации любой скажет: надо остановить производство или же поднять цену, иначе ты - сумасшедший, но мы этого не стали делать. Мы даже своих всех обзвонили пивоваров, чтоб пивовары цены не меняли и мы продержали месяца полтора, а потом постепенно, постепенно, постепенно начали поднимать, мы получили убытки, но это была как раз плата за сохранение рынка"

Легко сказать, но трудно сделать. Как же это им удается? Гибкость, гибкость и еще раз гибкость. В 1998 году "Энергомашкорпорация" утратила контроль над тремя ключевыми заводами, которые выпускали самое важное оборудование для энергостанций - турбину, лопатки к ней и генератор. Казалось бы, компании не оправиться от такой потери. Александр Степанов, директор ЭМК, сейчас говорит: "Неизвестно, кому повезло". Компания стала вкладывать средства в развитие инжиниринговых центров, куда собирались конструктора со всех концов страны. Сейчас "Энергомашкорпорация" уже строит станции с новыми газотурбинными установками собственной разработки - вопреки устоявшемуся мнению, что Россия безнадежно отстала в этом направлении энергомашиностроения.

Менеджеры успешных компаний умеют отказаться от любимого проекта, но это не мешает им, скорректировав курс, продолжать двигаться в выбранном направлении. Те же принципы, которым нас учат при принятии инвестиционных решений. У Вас стоит недостроенный цех, вы вложили в него уже 50 миллионов долларов. Осталось еще 50 миллионов. Конъюнктура изменилась, и вкладывать эти 50 миллионов невыгодно. Забудьте об этом проекте, о том, что Вы вчера вложили 50 миллионов, и думайте о новом.

На изменение структуры спроса в результате кризиса "Невская косметика" ответила тем, что перепозиционировала свою продукции на другой сегмент рынка. Рассказывает Владимир Плесовских: "После кризиса рынок очень сильно изменился. Наши продукты были спозиционированы для массового сектора, но в связи с появлением очень дешёвых продуктов, которые предлагали другие компании - "Свобода", "Калина" - граница рынка массового сектора упала. Конкуренты нас побуждали к понижению цены, но мы решили идти самым сложным путём. Мы, во-первых, приняли классного бренд-менеджера, и второе - мы сейчас её перепозиционировали на медиум полностью. Не хотят нас видеть - будем мы в медиуме".

На первый взгляд, ничего особенного - рынок изменился, изменилась и стратегия. На самом деле, именно здесь-то и зарыта собака - вовремя уловить пока еще слабые сигналы внешней среды, и понять, что рынок изменился до того, как продажи начнут падать. Чтобы суметь вовремя изменить стратегию, Яков Вороховский, директор компании "Морион", рекомендует использовать в управлении компанией мудрость индейцев Дакоты.

Пять лет назад Валерий Федоренко говорил, что "Хлебному дому" невыгодно покупать свой транспорт, а сегодня он полностью себя обеспечивает транспортными услугами. До последнего времени компания пользовалась транспортными услугами специализированного питерского "Хлебтранса", которое, являясь монополистом, естественно, диктовало невыгодные условия, постоянно повышало тарифы. Благодаря изменению технологии упаковки и транспортировки хлеба, у "Хлебного Дома" появилась возможность, купив 54 "Бычка", отказаться от услуг "Хлебтранса", повысив при этом качество и снизив цены. В общем, ситуация поменялась и решение, которое вчера казалось неэффективным, в новых условиях стало наиболее подходящим.

Гибкость проявляется не только в реакции на угрозы внешней среды и готовности отказаться от любимого проекта, но и в способности быстро реализовать появившиеся возможности. В бестселлере Т. Питерса и Р. Уотермена "В поисках эффективного управления" это свойство успешных компаний называется информированным оппортунизмом: компания, знает, что она хочет, сформулировала свои цели, и, как только появляется возможность, соответствующая этим целям, тут же ее реализует. Когда мы спросили Тимура Горяева, директора "Калины": "Чьё было решение о приобретении узбекского завода? Была ли это какая-то заранее выбранная стратегия?", он сказал: "На самом деле, нет. Это был ответ на появившуюся возможность. Появилась возможность приобрести, были определены параметры, при которых нам это интересно".