Стратегическое изменение и принятие решений

Районный совет Крэнбери

До введения в 1987/1988 гг. законодательства о проведении конкурсов на получение подрядов районный совет Крэнбери - орган местной власти в центральной части Великобритании, под юрисдикцией которого находится около 150 тыс. человек, обслуживался инженерным управлением, отвечающим за широкий спектр деятельности, связанной со строительством. С 1973-1974 гг. в совете произошло несколько структурных изменений, и в 1985 году главный инженер по-прежнему отвечал за дорожную и за канализационную сеть, освещение улиц, уборку территории и т.п., а также за деятельность небольшой рабочей группы, которая поддерживала 1500 зданий на балансе совета в надлежащем состоянии.

Учитывая перспективу резкого усиления конкуренции, главный инженер до срока ушел в отставку в 1986 г. Из первоначальной организации были сформированы три отдельных управления: технических служб, служб защиты окружающей среды и дирекция работ. Работой всех их руководил Джеймс Уэйкфилд, служащий с большим опытом работы в области гражданского строительства. Службы защиты окружающей среды и дирекция работ сформировали в управленческой структуре сторону "подрядчика". Технические службы сформировали сторону "клиента".

Несмотря на существовавшие возможности, старое инженерное управление не пыталось добиться подряда на какие-нибудь общие строительные работы по проекту и под контролем архитектора совета. Традиционный взгляд на эту проблему работников совета состоял в том, что эта работа должна быть оставлена местным строительным компаниям-подрядчикам.

Соответственно, персонал в подразделении ремонта и обслуживания привык перебрасывать заказы от управляющего по работе с жилым фондом в текущую программу по ремонту, которая из года в год мало менялась.

Первое же воздействие на новую дирекцию работ конкурентных заказов было почти что катастрофой. Рабочая группа совета выиграла заказ с минимальным преимуществом, и то в основном потому, что в это время в частном секторе имелся большой объем заказов, и он не проявил большой заинтересованности в борьбе за данный заказ. Дирекция работ была счастлива, а совет был убежден, что по прошествии трех лет, когда активность организации будет вновь разрекламирована, она намного улучшит свое состояние.

Немедленно было проведено изучение обстановки, для чего заключили контракт с компанией, дающей консультации по вопросам управления. Полученная в результате изучения информация была более чем ясна:

Практика работы подразделения по ремонту и обслуживанию была устаревшей и привязывалась к системам участия в прибылях и выплатам за сверхурочные. Это приводило к высоким почасовым ставкам и делало подразделение неконкурентоспособным.

В результате политики правительства, ориентированной на продажу муниципальных домов, количество жилищ, затрагиваемых программой ремонта и обслуживания, уменьшилось почти на 25%, однако количество персонала возросло на 10%.

Накладные расходы по содержанию определенного количества складов совета, разбросанных по району Крэнбери, были значительны. В процессе пересмотра управленческой структуры в 1986 г. были централизованы система административного персонала и финансовые системы. Результатом этого стала еще большая доля операционных расходов подразделения по ремонту и обслуживанию.

Каналы принятия решений на уровне совета были запутаны, так как каждый из трех важнейших комитетов имел свою собственную систему управления деятельностью дирекции работ.

Совет согласился с выводами консультантов управления. Было проведено перераспределение сфер ответственности комитета, мало просуществовавшая дирекция работ была перестроена и сформировано совершенно независимое подразделение строительных работ. Оно было подотчетно комитету, в который входило небольшое количество старших работников совета, и в своей деятельности преследовало цель привлечения опытного специалиста, удачно зарекомендовавшего себя в частном секторе строительной индустрии. Совету удалось нанять Уильяма (Билли) Джексона, который в свои 45 лет достиг успеха в управлении различными компаниями, имевшими стойкие показатели эффективности в жилищном строительстве. Получив обещание относительной свободы от вновь назначенного комитета управляющих и копию всех заключений консультантов, Билли начал трудиться над разработкой своего плана выживания подразделения строительных работ.

(a) С какими проблемами предстоит бороться организации, которая старается перейти от медлительной, бюрократической организации к организации, которая имеет дело с рыночной конкуренцией?

(b) Если бы Вы были на месте Билли, какие изменения Вы бы рекомендовали и как бы Вы реализовали их?

Ссылки:

Johnson, G & Scholes, K (1989), Exploring Corporate Strategty, Prentice Hall, Cambridge

Meyer, A D, Goes, J B, Brooks, G R (1992), Organisations in Disequilibrium: Environmental Jolts and Industrial Revolutions, in Huber, G & Glick, W H (eds). Organisational Change and Redesign, Oxford University Press, New York

Daft, R L (1992), Organisation Theory and Design, 4th Ed, West Publicity, New York

Kotter, J P & Schlesinger, L A (1979), Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review, March/April

Bowman, C, & Asch, A (1987), Strategic Management, Macmillan Education, London

Bourgess, L & Eisenhault, K M (1988), Strategic Decision Processes in High Velocity Environments, Four Cases in the Microcomputer Industry, Management Science, 34 pp816-35