Letyshops
Главная

Развитие предприятия

Все выпуски
Архив форумов
Разделы
Гончарук В.А
Продолжение.
Оценка объема работ по реорганизации | Обходим подводные камни

Основные трудности децентрализации:

  • отсутствие достаточно самостоятельных руководителей среднего звена (ранее они подбирались по иным критериям);
  • отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодействия;
  • возможные потери клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров.

По первому пункту надо отметить следующее. Иногда собственник проводит реформу структуры именно для того, чтобы заставить самостоятельно работать средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только через возврат к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей на фирме нет.

Второе ограничение преодолимо, если собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат может быть получен ценой значительных усилий и не сразу.

Потери клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Разумеется, это должно быть скомпенсировано полученными преимуществами, привлечением клиентов целевых групп. Если последнее можно оценить предварительным исследованием в этих группах, то потери (в первом приближении) оцениваются по схеме:

vi1.gif (1116 bytes)

Схема. Оценка потерь рынка при децентрализации

Фигура 1 – клиенты, закупающие товар 1. Фигура 2 – клиенты, закупающие товар 2. Заштрихованный участок 3 – клиенты, закупающие оба товара.

При разделении сбыта на два самостоятельных направления вероятные потери будут пропорциональны площади 3.

Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями с целью внедрить принцип единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком.

Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект.

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182
Продолжение в выпусках: #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214
<<предыдущая [1][2]
[вид для печати]
© Гончарук В. А.

 

 

Реклама: