Развитие предприятия

Гончарук В.А.

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161

Причины изменений

Вопрос "для чего?" (пожалуй, главный в совершенствовании предприятия) является скорее философским, чем административным. Мы знаем, что стратегия определяет структуру, цель определяет стратегию. А что определяет саму цель?

Ответ можно искать в психологии руководителя, в его прошлом опыте, в обществе, в экономике. Однако проще воспользоваться "аксиомой" Леца: "жизнь принуждает человека ко многим добровольным действиям".

Действительно, выбирать определенные цели нас заставляет жизненная ситуация, многофакторная и непредсказуемая, вечно меняющаяся и требующая изменений. Вопрос "для чего?" неявным образом включает в себя два подвопроса:

• почему надо производить изменения?
• какой результат мы хотим от них получить?

Изменения в фирмах происходят по нескольким основным причинам:

• Требования рынка. Рынок - понятие емкое. Оно включает и поведение конкурентов (которые могут вдруг снизить цены, расширить ассортимент или получить неожиданное преимущество), и покупательную способность целевого сегмента, и появление новых товаров и технологий, и изменение законодательства, и многое другое.

Рыночные требования являются явной причиной 80% изменений и подспудно присутствуют в остальных случаях. Ярким примером может служить ситуация экономического кризиса, в которой большинство предприятий вынуждены были измениться.

• Интересы владельцев. Раздел сфер бизнеса, создание конкурирующей фирмы и т. д. заставляют компанию пересматривать свои цели. Могут просто смениться интересы владельца (развиваются не только предприятия, но и люди).
• Слияние или приобретение. В этих случаях ни одна часть вновь образованной структуры не остается неизменной. Разница в организации, традициях и культуре столь существенна, что обычно вырастает в проблему, требующую кардинальных решений.
• Внутренние противоречия. В силу различных причин в компании могут развиваться конфликты, приводящие к снижению производительности и потере конкурентных преимуществ. В большинстве случаев недостаточно или невозможно привести стороны к консенсусу, не затрагивая структуры, технологий или мотивации, а чаще - всей организации бизнеса.
• Развитие бизнеса. Иногда изменения вводятся не в ответ на накопившиеся проблемы, а в предвидении проблем будущих. Это, безусловно, прогрессивный подход, но широкого распространения он не имеет. С одной стороны, реагировать на свершившиеся факты - уже непростая задача, с другой - планирование основано на более-менее точном прогнозе, который руководитель не всегда может получить.

Другой аргумент, отвечающий на вопрос "почему?" и затрагивающий не причины, а следствия: если игнорировать необходимость изменений, они происходят сами. Правда, в этих случаях руководитель уже не в состоянии управлять развитием ситуации, а вынужден принимать все последствия своего невмешательства.

Пример. На одном предприятии собственник отстраненно наблюдал за развитием конфликта между двумя руководителями, которых считал ценными специалистами. Причина "разборок" - пересечение сфер влияния. Оба сотрудника претендовали на большую часть, а в фирме было принято "естественное" распределение власти (кто взял, тот и пользуется). На этот раз метод не сработал, конфликт принял затяжной характер.

Полгода существовала возможность вмешаться в ситуацию, после чего в течение одной недели уволились и эти два руководителя, и несколько других, и часть рядовых сотрудников. Последующие несколько месяцев были посвящены коренной реорганизации предприятия, но из "доконфликтного" состава удалось сохранить не более 20%.

Планируемый результат

Планируемый результат изменений (другая сторона вопроса "для чего?"), пожалуй, более важен, чем причина, побуждающая руководителя к действию. Можно испытывать дискомфорт от слишком длинных волос, но только качество планирования результата определит, посетить для исправления ситуации гильотину или парикмахерскую.

Рискнем сразу забраковать "общее улучшение обстановки", "повышение общего благосостояния" и тому подобные расплывчатые цели. Артур Блох (автор сборника "Закон Мэрфи") мог бы добавить в свою книгу еще одно положение: всякое изменение, направленное на общее улучшение ситуации, только ухудшает ее. Воздействие на любой элемент системы предприятия затрагивает остальные. Попытка улучшить все разом обречена на неудачу.

Реально успешные изменения отличаются либо своей локальной направленностью, либо системным подходом. То и другое вполне доступно любому руководителю, серьезно относящемуся к преобразованиям.

Главные препятствия для постановки достижимых целей - это стереотип и "звездная болезнь".

Стереотип возникает у руководителя на основе яркой, запоминающейся информации (почерпнутой из книг, прессы, семинаров, рассказов знакомых) и затеняет предыдущий опыт и элементарный здравый смысл.

Не всегда понимая, что происходит в компании, руководитель рисует в качестве цели фантастическую ситуацию, для создания которой необходимо изменить стратегию, оргструктуру, мотивацию и менталитет, а также законы и общую экономическую ситуацию в стране.

Процесс внедрения, как правило, быстро отрезвляет, но оставляет осадок "неправильности" теорий и неэффективности изменений в целом.

"Звездная болезнь" дает ощущение свободы от экономических, психологических, даже физических законов (и от того же здравого смысла). Руководитель считает, что несоединимых вещей не бывает и состыковать, например, бюрократию с творческим подходом к делу не могут только неудачники.

Описание цели с таких позиций способно удивить даже школьника, но "звезду" не убеждает. Результат, противоположный искомому, руководитель готов объявить оптимальным и запланировать "еще более эффективные" изменения.

Среди половинчатых целей можно выделить изменения ради слома старой практики. Бывает, что ситуация требует быстрого реагирования, а возможность определиться отсутствует (недостаточно времени и информации). В этом случае следует рисковать, так как 50-процентная возможность неудачи лучше, чем ее полная гарантия.

Чтобы такая рекомендация не стала индульгенцией авторитарному руководителю, уточним, что постановка половинчатой цели позволяет не решить проблему, а получить отсрочку для разработки более эффективных вариантов.

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #186, #183, #184, #185, #187, #188, #189, #190, #191, #195, #192, #193, #194, #196, #200, #197, #198, #199, #202, #208, #209, #210, #213, #204, #205, #206, #211, #214, #207