Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186

Кому что знать

Чтобы повысить эффективность использования информации, необходимо предоставлять ее большему количеству потребителей.

1. Первичная рыночная информация по-прежнему концентрируется в маркетинговом подразделении, но свободный доступ к ней на любом этапе сбора предоставляется руководителям и менеджерам прочих служб. (Если это нельзя зашить в программу, следует ксерокопировать отчеты и доставлять на рабочие места руководителей.)

Этим достигается, во-первых, повышение субъективной ценности рекомендаций (сбытовик получает не только мнение маркетолога, но и рыночное обоснование данного мнения), во-вторых, инициируется конструктивная конкуренция (полезные выводы могут быть сделаны на местах до поступления официальных сводок).

Возможность поспешных и однобоких решений в линейных службах страхуется общим технологическим патронажем маркетинговой структуры, а глубокое знание линейными руководителями оперативной обстановки добавляет жизнеспособности маркетинговым планам.

2. Финансовая информация, соотнесенная с рыночной (в данном случае вообще без обработки обойтись не удастся), поступает не только директору, но и руководителям подразделений в части, их касающейся. В идеальном случае руководитель имеет алгоритм прогноза результатов любой сложной сделки, что достигается автоматическим (через АСУ) учетом постоянных и переменных затрат, плановой и текущей рентабельности подразделений.

Это поволяет отказаться от нормативного задания пороговой рентабельности ( нулевая сделка, способствующая покрытию постоянных затрат, может быть совершена по инициативе снизу, в зависимости от ситуации), повышает гибкость поведения фирмы на рынке. Строго говоря, достаточное делегирование полномочий оперативным руководителям включает в себя доступ к финансовой информации, без которого руководящее звено осталось бы передаточным. Эффект повышения субъективной значимости указаний в данном случае также срабатывает.

Общение день ото дня

Следующий большой пласт информации трудно классифицировать как финансовый или рыночный. Это данные о текущей деятельности подразделений, планах и мероприятиях, решениях и промежуточных результатах все то, что составляет повседневное взаимодействие работников в фирме. Важность этой информации лучше всего осознается автократами, отрезанными от нее стеной умолчаний и формальных отчетов.

Первое, что здесь необходимо контролировать, механизм принятия и прохождения решений. Для практических целей его схему удобно представить следующим образом:

увеличить

Как фильтруют информацию

При всей кажущейся сложности это – упрощенная модель, учитывающая основные моменты решений только для трех вертикальных звеньев иерархии. В реальной фирме с разветвленной структурой к «боковым» воздействиям добавляются согласование интересов подразделений и отдельных людей, координация совместных действий. Однако данной модели будет достаточно для иллюстрации основных путей совершенствования механизма решений.

Рыночная информация, поступающая к рядовому сотруднику подразделения, проходит через «активный фильтр», состоящий из следующих компонентов:

• его знаний и опыта: здесь информация ограничивается, часть не воспринимается вовсе, остальная интерпретируется для усвоения;
• целей предприятия: информация соотносится с представлениями о целях фирмы, пропускается та, что им соответствует;
• личных целей: отсеиваются противоречащие личным целям данные (например, об успешных технологиях конкурентов, включающих повышенную нагрузку на аналогичных сотрудников);
• формальных ограничений: полномочий сотрудника, процедурных возможностей передачи информации по назначению;
• сценария группового поведения: если в коллективе не принято «высовываться» с инициативой, блокируется информация, прямо не затрагивающая коллектив;
• ожиданий результата решений: сотрудник формирует прогноз возможного решения руководства; информация проходит, если прогноз благоприятен.

Кроме фильтрации данный процесс включает в себя искажение информации, «автоматическое» (опыт, качество коммуникации) и сознательное (цели, сценарий, ожидания). Сузившийся поток поступает на вход следующего звена – руководителя подразделения, где претерпевает сходные трансформации со следующими отличиями:

• знания и опыт руководителя служат еще и для оценки достоверности вторичной информации;
• сценарий группового поведения задается традициями менеджерского состава фирмы.

Информация, поступающая руководителю предприятия, проходит короткую цепочку, в которой почти отсутствуют формальные ограничения (на этом уровне полномочия максимальны), и прогнозируется не решение, а результат его выполнения (этот фактор довольно весом, многие теоретически выгодные проекты бракуются из-за отсутствия реальных возможностей воплотить их в жизнь). Здесь же вырабатывается собственно решение, которое в системе руководителя спускается в среднее звено без изменений (входной фильтр уже произвел необходимую коррекцию).

На входе среднего звена вновь инициируется процедура фильтрации. Решение тестируется на совпадение с целями предприятия и личными целями, проходит (или не проходит) сквозь формальные ограничения, соотносится с эталоном поведения группы, интерпретируется в соответствии со знаниями и опытом. Здесь же прогнозируется результат его реализации.

Итогом данного процесса являются: частное тактическое решение выполнить некий комплекс действий и коррекция информации, предназначенной руководителю предприятия. Эта коррекция изменяет спущенные сверху решения таким образом, чтобы они полностью соответствовали боковым (на схеме) ограничениям среднего звена.

На уровне сотрудников подразделений осуществляется аналогичная процедура, она тоже сопровождается собственным корректирующим воздействием. Здесь оно сильнее: может быть вскрыт совершенно новый пласт информации, ранее не прошедшей фильтр (как несущественной или ввиду «очевидной» ее избыточности). Если ожидаемый результат действий значительно расходится с первоначальным прогнозом решения, собственно действия (итог всего процесса) могут не выполняться вообще.

Продолжение в выпусках: #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214