Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170

Что менять. Цели

Цели предприятия, наряду со стратегиями, направляют и определяют его развитие, но при этом никогда не бывают однородными и простыми. Заявить: Мы хотим стать большими и высокоприбыльными , это еще не значит установить цели или хотя бы обозначить их сущность. Не указаны характеристики конкретной фирмы, индивидуальность, позволяющая отличить заявление от благих намерений .

Цели носят индивидуальный характер и неотделимы от личности руководителя. В них можно вычленить составляющую сценарного аппарата первого лица (его мировоззрение, ценности, ограничения, степени свободы ) и составляющую организации, которая (хотя не буквально) отражает личность руководителя.

Достижения фирмы и достижения собственника две стороны их совместной деятельности, каждая из которых чрезвычайно важна.

Двуединая сущность целей отражается на возможности их изменения. Пересмотр руководителем собственных жизненных ориентиров явление, сопоставимое с природными катаклизмами: землетрясением или извержением вулкана. Еще неизвестно, что воздействует на человека сильнее. Поэтому говорить о сознательном кардинальном переопределении личных целей под влиянием собранной на предприятии информации не приходится.

Тем не менее, цели компании поддаются корректировке. Почему? Во-первых, дистанция между понятиями Я и фирма существует, и собственник осознает ее (что дает разрешение на коррекцию). Во-вторых, в процессе развития цели фирмы все более отклоняются от целей руководителя, так как фирма представляет собой не мертвую схему, а систему, способную к саморегуляции (собственник тоже меняется, адаптируясь к социальной среде, но основ сценария это, как правило, не затрагивает).

Когда отклонение достигает критической величины, срабатывает интуиция, проводится предварительное обследование и перед руководителем встает проблема переопределения целей.

Личное станет общественным

Чтобы не отрываться от реальности, следует уточнить, что большинство российских предприятий не имеют сформулированных общепринятых целей. То, что мы предлагаем изменить, содержится в виртуальном виде в представлениях директората, руководителей среднего звена, каждого отдельного менеджера, агента, уборщицы.

Эта аморфная масса, сотканная из противоречивых догадок, слухов и заблуждений, увязанная с собственными сценариями работников, примерно так же полезна предприятию, как макет локомотива машинисту: очень похоже, но ехать нельзя.

Когда это коллективное мнение, по воле внутренних или внешних обстоятельств, отклоняется от интуитивного представления руководителя, у последнего возникает чувство дискомфорта. Таким образом, реальной задачей изменения целей является их уточнение, формулировка и доведение в непротиворечивом виде до всего персонала организации.

Сначала руководителю стоит навести порядок в собственных представлениях о жизни и бизнесе, определить словами, чем для него является фирма: игрушкой, полем для эксперимента, источником дохода, страховкой от жизненных неурядиц или капиталовложением для детей и внуков (вариантов может быть сколько угодно).

Эти выводы не стоит обнародовать. Быть честным перед самим собой уже достаточно сложно, не говоря о перспективах раскрытия перед другими. К тому же не всякая личная цель может послужить объединению коллектива (например, идея быстрого накопления капитала любым способом и последующей эмиграции в Швейцарию вряд ли будет с пониманием встречена сотрудниками).

Самоопределение позволит перевести цели руководителя из области чувств и ощущений на рациональный уровень, где для их обработки может быть применена логика. Не исключено, что уже на этом этапе проявятся некоторые противоречия, мешавшие руководителю проводить последовательную политику. Для исправления ситуации будет достаточно определить приоритеты несогласованных целей.

Далее полезно описать в деталях положение организации через год, пять и десять лет. При этом не обязательно на 100% привязываться к сегодняшним реалиям, хотя и полностью игнорировать их нельзя.

Потенциал фирмы, сфера ее деятельности, рынки и продукция все может измениться согласно целям, но не в один момент. В памяти сотрудников неизбежно останется след от прежних традиций и отношений. Даже при смене персонала преемственность сохраняется, так как вновь пришедшие люди адаптируются к фирменным правилам и сохраняют их для следующего поколения .

Другими словами, руководитель не может начать новую жизнь с понедельника , потому что изменения в умах не поспеют за его желаниями. Впрочем, в большинстве случаев кардинальных решений и не ожидается.

Главное, что дает долгосрочное планирование целей, видение перспективы, при котором могут показаться незначительными и сиюминутными одни управленческие проблемы и обозначиться другие, не заметные в повседневной текучке .

Что делать

Чтобы описание будущего меньше походило на художественное произведение, а больше на план, можно разбить цели на несколько составляющих:

• какое положение фирма должна занять в экономике (определяет приоритеты в иерархии рынка);
• какими будут основные направления бизнеса (аккумулирует усилия в перспективных отраслях деятельности);
• какова структура будущей власти (направляет рост фирмы и персонала);
• какая политика будет применяться по отношению к персоналу (обеспечивает гарантии, фиксирует мотивацию).

Формулируя цели по направлениям, руководитель должен будет увязывать новые важные противоречия, которые неизбежно возникнут при детализации. Эту задачу он может решить самостоятельно, а может воспользоваться ресурсами предприятия.

Цель для себя , сформулированная руководителем, уже дает определенные преимущества, но та же цель, разделяемая коллективом, многократно увеличивает вероятность ее достижения.

Способов внедрения целей два: самостоятельно разработать концепцию и директивно задать ее предприятию; вовлечь в разработку руководящее звено и весь персонал.

Оба варианта не идеальны. В первом случае трудно добиться, чтобы цель приняли как свою , особенно если не все противоречия устранены. Во втором руководитель может быть вынужден воспользоваться правом вето. При этом второй вариант является более перспективным (управление через участие дает долгосрочный эффект) и обеспечивает привлечение специалистов организации к конкретным областям проектирования целей.

Практически он может быть реализован следующим образом.

Руководитель ставит вопрос об уточнении и формулировании целей организации на совете директоров или ведущих менеджеров. При этом не надо озвучивать, что личностная целевая часть уже проработана, но стоит подчеркнуть, что формируемый сегодня комплекс будет определять и направлять деятельность предприятия в дальнейшем.

Для выработки предложений назначается срок в одну-две недели, причем безжалостно критикуются представленные отписки и шапкозакидательские варианты. Основная задача добиться конструктивного обсуждения хотя бы одной части одного представленного проекта, что позволит действительно уточнить цели и достичь предварительного согласия.

Постановка целевых проблем и прямое поручение отдельным службам (например маркетинговой и кадровой) проработать их части позволяют расширить платформу до планируемого результата выработки непротиворечивых общих целей, принятых большинством ключевых работников.

Продолжение в выпусках: #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214