Развитие предприятия
Гончарук В.А
Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174
Товарно-рыночные стратегии
Если взять предприятие за начало координат, по одной оси расположить рынки (от максимально близкого и известного до нового, неисследованного), а по другой продукцию (распределенную по тому же принципу), то получим аналоговую интерпретацию известной матрицы Анзоффа, удобную для практических решений (Сх. 10).
Затемненный сегмент A отражает обычную для предприятия долю рынка, которая обеспечивается усилиями и затратами, пропорциональными длине отрезка OA. Компания работает на привычном рынке с привычным товаром. Развиваясь, она может выбрать четыре принципиально различных направления экспансии:
- Предпринять дополнительные усилия на старом рынке, более интенсивно продвигая тот же товар той же группе потребителей. Дополнительные затраты будут пропорциональны длине отрезка AB, а вероятное приращение доли рынка площади сегмента B.
- Попытаться заинтересовать тем же товаром новые группы потребителей, отличные от прежних по географическому признаку или качественному составу. Дополнительные затраты будут пропорциональны длине OC, а приращение площади C.
- Предложить старым клиентам новые товары, расширив ассортимент или разработав новые виды услуг. Сумма затрат в этом случае будет пропорциональна OE, а приращение доли рынка площади E.
- Выйти с совершенно новым продуктом на новый рынок, понеся затраты пропорционально OD и получив в случае успеха приращение D.
Затраты на реализацию
Западные исследователи приводят следующие цифры затрат на реализацию указанных стратегий:
- обработка рынка базис;
- развитие продукта 8-кратный расход;
- развитие рынка 4-кратный расход;
- диверсификация 12- и 16-кратный расход (исследование Aurich Schroeder, цитируется по: Е. Дихтль, Х. Хершген Практический маркетинг , Москва ИНФРА-М , Высшая школа , 1996 г.).
В России подобных исследований не проводилось, но опыт отдельных проектов подтверждает наличие подобной зависимости. Следует принять к сведению и выводы Hinterhuber Thom, касающиеся вероятности достижения обозначенных результатов. Приближенно эту вероятность можно рассматривать как единицу, деленную на общие затраты.
(В оригинале:
- старый продукт на старом рынке 50%;
- новый продукт на старом рынке 33%;
- старый продукт на новом рынке 20%;
- новый продукт на новом рынке 5%. Цитируется по тому же источнику).
Модель убедительно показывает рискованность для предприятия резких движений на рынке в период кризиса. В августе-сентябре 98-го года большинство компаний почти инстинктивно переориентировались на соседние сегменты и смежные товары.
Те, кто поддался порыву и предпринял наступление в новых областях, в основном проиграли, так как не могли (и не планировали) нести затраты, связанные с новыми стратегиями. Те, кто воспользовался ситуацией для закрепления на собственном рынке, как минимум не ускорили банкротство.
Отдельные аспекты стратегий
Если считать общий экономический кризис случайным явлением, основной причиной для пересмотра стратегий выступает рост фирмы. Период, когда предприятие становится достаточно крупным, наиболее опасен для предпринимателя.
Изменения экстенсивного роста приводят к количественным переменам, которые, накапливаясь, затрудняют функционирование системы. И тогда происходит качественный скачок внедрение новых стратегий и технологий, который либо открывает предприятию новые перспективы, либо отбрасывает его на ранний этап развития и выживания.
Стратегии, принимаемые в этот момент, имеют преимущественно внутреннюю направленность. Поскольку фирма растет, рыночные взаимодействия, очевидно, успешны. Предприниматель редко оценивает их эффективность, довольствуясь результативностью. Однако вопросы управления становятся весьма актуальными, так как любой сбой внутренней организации отнимает время и усилия непосредственно у руководителя.
Если латание дыр не успевает войти в привычку, на этом этапе вырабатываются внутренние стратегии и политические установки, предназначенные решить проблему в принципе. Независимо от причин разработки, локальные стратегии должны быть увязаны с общим целевым комплексом предприятия.
Продолжение в выпусках: #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214
