Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171

Проблемы и пути их решения

Основные трудности при создании целей:

• руководителя могут не устраивать вполне обоснованные выдвигаемые проекты, если они вступают в противоречие с его личными жизненными стремлениями;
• многие организации уже писали миссии фирмы , но не следовали отраженным в них благим пожеланиям . После этого персоналу трудно поверить, что нужна не очередная декларация, а рабочий документ;
• в целях должны быть определены количественные показатели (оборот Х, уровней управления Y, средняя зарплата Z), а также сроки их достижения и сроки сверки плана с реальностью. Возникает вопрос о конфиденциальности информации, а отсюда проблемы с общим внедрением.

В случае с первой проблемой руководитель может использовать право вето без объяснения причин отказа. Правда, этого следует избегать, так как аргумент не хочу способен привести весь проект к провалу. Долговременный компромисс с собой невозможен, поэтому, если не удалось направить разработчиков в нужное русло на начальном этапе, лучше зарубить проект сразу, чем делать это в процессе реализации.

Для решения второй проблемы стоит, обозначая цель разработки, точно и без прикрас (или даже сгущая краски) обрисовать текущее положение предприятия, задав тем самым тон последующему обсуждению. Можно также обязать разработчиков включать в проекты анализ ситуации, который, с одной стороны, покажет уровень их оптимизма (или нежелание говорить о сложностях), а с другой добавит информации о существующих недостатках.

Дополнительный вес итоговому документу придаст статус для служебного пользования (в отличие от широко обнародованной миссии, предъявляемой, в том числе, журналистам).

Для количественной конкретизации плана необходимо собрать предварительную информацию по интересующим предприятие отраслям. На большинстве фирм этот этап вызывает затруднения, но не следует забывать, что планирование святая обязанность руководящего персонала, а постановка целей заслуживает приложения усилий.

Цифры для долгосрочного прогноза можно взять из иностранных источников. Развитие предприятий в основных отраслях происходит у нас с отставанием от Запада, но при этом во многом аналогично (надо только сделать соответствующую поправку). Цифры годовых планов должны подтверждаться текущей практикой.

Чтобы не сводить к нулю направляющий эффект целей, конфиденциальность следует соблюдать избирательно. Высший уровень руководитель предприятия уже имеет закрытые личные цели, которые не мешают ему обнародовать цели фирмы.

Точно так же директорат переформулирует цели для среднего звена и конкретизирует до задач подразделений. Общий план действительно является документом для служебного пользования, но его составляющие служат прямым руководством к действию на всех уровнях иерархии предприятия.

Что делать недовольным

Даже при успешной проработке и внедрении конкретных целей они вряд ли будут с одинаковым энтузиазмом приняты всем персоналом. Некоторых наверняка не устроит планируемая архитектура власти, особенно если их собственная позиция будет иметь незначительный вес. У других могут возникнуть возражения против кадровой политики.

Из-за подобных сложностей не следует отказываться от конкретизации проблемных целевых составляющих. Сотрудники должны приспосабливаться к осуществляемой политике, корректировать ее или уходить.

Поскольку проработка проведена на высоком уровне качества, возможность коррекции отпадает, а для других вариантов у предприятия появляется запас времени. Недовольным все равно пришлось бы принимать решение по факту. Если они это сделают по плану, выиграют и они, и организация.

За двумя зайцами

Большинству руководителей хотелось бы достичь двойного результата: получить максимальную прибыль и занять прочное положение на рынке. Достижение одной из этих целей не приближает фирму к другой.

Для максимизации прибыли больше подходит стратегия первоначального накопления капитала, со всеми ее моральными уступками. Для усиления положения стратегия долгосрочного присутствия на рынке. Использование обеих сразу провоцирует хаос (у человека аналогичное поведение обычно называют раздвоением личности).

Предприятие обладает большими адаптационными возможностями и может совместить противоположные цели, если не будет стараться непременно смешать их.

Для одного рынка (например сырьевого, с закупкой сырья в России и экспортом его за рубеж) фирма может поставить цель извлечь максимум прибыли, принося в жертву долгосрочные отношения с поставщиками. На другом (например потребительском) высшим приоритетом может выступать качество обслуживания клиентов.

Одна голова лучше

В соответствии с рынками и стратегией должна выстраиваться структура, которая может быть дивизиональной или холдинговой. Главное требование разделение задействованного персонала согласно целям и стратегиям. Смыкание двух технологий на одном руководителе неизбежно снизит эффективность обеих.

Эффективная разработка целей продукт коллективного труда, но ответственность за процедуру и результат лежит на одном человеке руководителе. Ее нельзя поделить или делегировать. Целевая составляющая предприятия служит фундаментом личного сценария руководителя, обеспечивает его личное вознаграждение. Он имеет право вето и должен решать, куда и как двинется предприятие в обозримом будущем.

Если предприятием совместно владеют несколько равноправных партнеров, возникает дополнительная проблема, у которой нет идеального решения. Здесь с одинаковым успехом могут существовать как платформа согласия (когда сценарные цели совладельцев в целом увязываются), так и антагонизм (в результате которого партнерам, возможно, придется разойтись в будущем, а в настоящем они не смогут выработать общую цель).

При возможности достичь соглашения, функция определения целей делегируется старшему по должности. Он осуществляет номинальную власть на предприятии и, в силу этого, несет реальную ответственность перед законом за последствия любых корпоративных решений. Процедура внедрения целей на все уровни иерархии фирмы остается неизменной.

Единство слова и дела

Главное в формальном долгосрочном планировании: планы непременно и безусловно должны соответствовать реальности. Любой сбой превращает цели в красивые декларации, вводит социалистический шаблон, при котором лозунги и деятельность не имеют между собой ничего общего, часто даже противоположны.

Если такое произойдет, планы лучше тихо похоронить , чем пытаться реанимировать. Чтобы не допустить подобной ситуации, достаточно корректировать цели, как только обнаруживается их расхождение с действительностью и недостижение плановых показателей. Коррекция не снижает рейтинг руководителя, тогда как показная отчетность говорит о несостоятельности управления.

Продолжение в выпусках: #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214