Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196

Функциональная организация прямых продаж

Функции торговых агентов могут варьироваться по ситуации и включать в себя весь комплекс обслуживания сделки от первого контакта до приемки товара заказчиком, либо только коммуникационную часть. Чем ближе фирма к массовому сектору, тем большую специализацию следует вводить в систему.

В любом случае главной нагрузкой агента остается контакт с клиентом, на поддержку которого работает вся структура. Следовательно, необходимо техническое звено, осуществляющее рутинные операции пересылки счетов, правки договоров и т. п.

Далее. Кто-то должен принимать звонки покупателей во время отсутствия агента (командировки, переговоры, болезнь, отпуск). Одновременно сохраняются офисные продажи, выполняемые фирмой в текущем режиме. Задачи планирования и контроля должны решаться менеджером, владеющим информацией по нескольким территориям. Наконец, должен присутствовать руководитель, координирующий внутренние и внешние взаимодействия структуры (например, поставки дилерам и агентам на одну территорию).

В отечественной практике можно выделить два типа функциональных построений, относительно успешных на настоящий момент. Схема иллюстрирует структуру жесткой организации сбытового подразделения:

Жесткий вариант

Обязанности персонала здесь распределены следующим образом.

Торговые агенты устанавливают контакт с клиентом (по телефону и лично), договариваются о поставке продукции, формируют заказ. Они же пополняют базу данных маркетинговой информацией. Далее в их задачу входит контроль исполнения заказа и удовлетворенности покупателя.

Техническое звено (операционисты) занимается оформлением и отсылкой счетов, внутренними коммуникациями (передача заказа на склад, отслеживание доставки), принимает и обрабатывает обращение покупателя в отсутствие торгового агента.

На территориального менеджера возлагаются обязанности планирования сбыта по территориям (на основе прогноза агентов и статистической информации), формирование ассортимента, представительские функции в особо важных случаях (крупных покупателей целесообразно передавать менеджерам для повышения качества обслуживания и гарантий сохранности таких клиентов при уходе агента).

На горизонтальном уровне менеджер решает вопросы поставок на территорию продукции через дилеров (хотя и не обладает правом вето). В его функции входит оценка торговых агентов, их подбор, обучение, контроль, а также решение нестандартных вопросов, связанных с выплатой комиссии представителю заказчика.

Менеджеры оптовых и розничных продаж представляют собой рудимент старой структуры. Первые обслуживают крупных покупателей и посредников (дилеров), вторые обрабатывают звонки по рекламе. В полностью интегрированной системе менеджеры оптовых продаж сместились бы на позиции территориальных, а розничные стали бы агентами либо вместе с операционистами составили группу централизованного сбыта. Однако это прогрессивное построение часто невозможно из-за несоответствия старых кадров новым требованиям.

В то же время необходимо сохранять объемы продаж прежними методами до полного развертывания новых технологий. Вот почему данная часть может остаться неизменной иерархически (во избежание конфликтов и падения продаж), но с урезанными полномочиями (вводится согласование конкурентных дилерских поставок с территориальными менеджерами, процедура доступа к дефицитным ресурсам). В дальнейшем рудимент может отмереть либо стабилизироваться на новом уровне.

Руководитель оптовой структуры отвечает за развитие сбыта, все планирование (ассортимент, цены, прибыль, график поступлений), внутреннюю координацию и взаимодействие с параллельными службами (производство, закупка, склад, транспорт, финансовая дирекция), подбор, обучение, оценку, контроль менеджеров. Также он обеспечивает представительство в работе с эксклюзивными клиентами, в определенных пределах корректирует систему заработных плат.

Эта структура удобна прежде всего для конвейерной работы на массовом рынке. Переход к ней от традиционной организации пассивного сбыта наименее проблематичен. ( Трудным местом является кандидатура начальника, которому придется отбросить прежние представления ради освоения новых технологий; территориальные менеджеры и агенты это новые люди, подобранные по месту .)

Бюрократическая идеология и ограниченное делегирование полномочий позволяют применять данное построение почти в любой организации. Недостатком структуры является сложность расширения: развитие рынка (например, за счет предложения новых групп товаров) предполагает увеличение количества покупателей на территории сверх расчетной нормы агента, а значит передел территорий, что всегда проблематично.

Мягкий вариант

Другой вариант функционального построения можно считать более мягким. Он характерен для фирм, строящих прямые продажи уже на этапе семейного бизнеса. О функциях персонала здесь можно сказать следующее:

Торговый агент также устанавливает контакт с клиентом, заключает договор и отслеживает его выполнение. Кроме того, он планирует сбыт, в том числе по ассортиментным позициям, решает нестандартные вопросы (комиссия, дополнительные скидки клиенту), координирует поставки на территорию через дилеров. В его обязанности входит пополнение информационной базы (которое в этом типе структуры реализуется недостаточно). Агент самостоятельно решает вопросы подбора, обучения, функциональной нагрузки ассистентов, вопросы внутренних взаимодействий.

Ассистенты агента выполняют обязанности секретарей-операционистов (прием звонков, техническое обеспечение сделок), но по мере роста квалификации могут использоваться для контактов с клиентами. Фактически всегда происходит дифференциация: у торгового агента остаются все крупные покупатели, ассистенты самостоятельно обслуживают мелких и средних. (При дальнейшем росте структуры намечается разделение обязанностей уже в агентской группе, образуются подгруппы офисных продаж, операционистов, субагентов ).

Задачей руководителя остаются планирование (сведение и коррекция планов по территориям), распределение ресурсов, взаимодействие с подразделениями, стратегия развития сбыта.

Эта структура удобна для ограниченных рынков с малым числом относительно крупных покупателей. Агент в ней обладает широкими полномочиями, высокой квалификацией, и работает наполовину автономно. Система имеет потенциал расширения: увеличение числа клиентов ведет не к территориальному переделу, а лишь к набору дополнительных ассистентов.

Характерной болезнью данного построения является замкнутость информации, которую агенты предпочитают удерживать для себя. Обеспечить ее полный сбор и свободное прохождение чрезвычайно сложно. Для массового рынка структура практически непригодна: конвейерные технологии порождают проблемы внутри автономных агентских групп, и многократно решать их с приемлемым качеством невозможно.

Продолжение в выпусках: #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214