Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169

Специфика опроса

При сборе данных качественными методами (что мы предлагаем), особенную важность приобретают требования к достоверности единиц информации. Каждое интервью является уникальным, на его основе можно делать далеко идущие выводы. Поэтому следует старательно избегать амбициозных интервьюеров с предвзятыми идеями и скептиков, подвергающих сомнению каждый факт.

Цель исследователя на данном этапе собрать фактические данные с обязательным и, по возможности, дословным отражением в отчете. Принимать решения и вырабатывать рекомендации задача руководителя.

Нельзя поручать опрос незаинтересованным лицам, которые в интервью с покупателями и партнерами будут игнорировать встречные вопросы, уходить от решения проблем. Дать задание через посредника, не уточнив целей исследования, верный способ добиться результата, диаметрально противоположного ожидаемому.

С внутренней информацией дело обстоит сложнее. Приглашенный консультант воспринимается персоналом как эксперт, которому можно довериться в силу его профессионализма, а также (что немаловажно) краткосрочности пребывания в организации. Менеджер проекта, напротив, должен приложить максимум усилий, чтобы собрать хотя бы половину той же информации.

Другие способы

Посмотрим, какими еще способами руководитель может получить внутреннюю информацию.

Относительно эффективных метода можно выделить три:

• Составление белого баланса. Почти для каждой фирмы баланс без прикрас и с учетом всех налогов означает перетряску бухгалтерии, нахождение первичных документов, подведение промежуточных итогов затянувшихся сделок. Подготовленный белый баланс покажет абсолютное расстояние от предприятия до рынка, выраженное в цифрах прибыли или убытка. Допуская, что когда-нибудь придется играть по правилам, по балансовой разнице можно частично определить цели изменений.
• Интервью с уволенными сотрудниками. В компании, имеющей несколько уровней управления, руководитель может не знать истинных причин увольнения сотрудников. В большинстве случаев ушедшие по собственной инициативе делают это не по семейным обстоятельствам , а подчиняясь внешнему давлению.

Даже если человека сократили по профнепригодности, он может сообщить руководителю что-нибудь полезное. При разговоре с уволенным исчезают статусные различия и отношения субординации. Единственный источник неприятных эмоций негативная информация о менеджменте и предприятии. Однако за это собеседника стоило бы поблагодарить, так как обычно на один рапорт о недочетах приходятся три победных реляции.

• Отнесение затрат к месту возникновения. Привязка затрат полезная процедура, на которой строится бюджетное планирование организации. Мы предлагаем выйти за ее обычные рамки, распределив все затраты за прошедший месяц (включая арендную плату, налоги, рекламу и т. д.) в абсолютных цифрах между подразделениями и организовав обсуждение этих цифр на совещании с руководителями.

Чтобы спровоцировать конфликтное обсуждение, вскрывающее неожиданные пласты информации, можно поставить вопрос о сокращении расходов. В некоторых случаях этим способом удается сломать даже круговую поруку менеджеров, сплотившихся против авторитарного руководителя. Главная опасность метода последующее перенесение разборок в повседневную деятельность.

Адвокат дьявола и хождение в народ

На некоторых предприятиях используется описанный в литературе метод под названием адвокат дьявола . Кому-либо из руководителей поручают выступить на совещании против докладчика, подвергая сомнению все его доводы и предлагая противоположные варианты решений.

В редких случаях это срабатывает, заставляя присутствующих отказаться от безразличного соглашательства и принять участие в обсуждении. Однако чаще всего такие спектакли пользы не приносят: бухгалтеру трудно критиковать доклад специалиста по маркетингу (в противном случае стоило бы задуматься о профессионализме обоих).

Не имеют успеха и внезапные посещения руководителем низовых подразделений, особенно если раньше его видели только на ежегодных собраниях. Даже демократический лидер, который не отгораживается от коллектива, услышит лишь жалобы на мелкие недочеты и одобрительные высказывания об организации в целом. Автократу же просто ответят: Есть! . Глобальные проблемы при таком хождении в народ , скорее всего, не будут озвучены.

Факты, собранные в ходе опросов менеджером проекта, следует подвергать придирчивому анализу, так как в задачу интервьюера не входят сопоставление и оценка полученных сведений. Большая часть информации будет связана с продвижением интересов отдельных людей и подразделений. Вычленить полезную составляющую можно, имея опыт и видение общей картины.

Не исключены попытки оказать на менеджера давление или договориться . В криминально опасных зонах фирмы, где существует возможность крупного воровства, консультанты используют способ распределения информации. Данные собирают сразу несколько специалистов, которых не так легко нейтрализовать.

Правила для разведчика

При сборе информации полезно соблюдать несколько основных правил.

Во-первых, не стоит делать преждевременных выводов: может случиться, что первые собранные факты являются скорее исключением, чем правилом, и характеризуют ситуацию только с одной стороны.

Во-вторых, нельзя опаздывать с выводами: для неприятных фактов всегда хочется получить больше доказательств, но иногда это лучше делать уже в процессе изменений.

В-третьих, не следует спрашивать о тех областях, в которых не предполагается ничего менять: вопросы порождают ожидания, которые, будучи нереализованными, оборачиваются сопротивлением.

В-четвертых, имеет смысл доводить результаты внутренних опросов до персонала, хотя бы в общем виде: если этого не делать, последующие исследования будут на порядок менее эффективными.

Все вышесказанное касается предварительного получения информации для планирования целей изменений. Часть способов носит одноразовый характер: повторные интервью будут восприниматься иначе всеми категориями респондентов; конфликтное обсуждение затрат не удастся инициировать дважды; белый баланс посереет , если выяснится, что он нужен для справки .

Используя приведенные методы, руководитель не получит полной картины, но в данном случае она и не нужна. Ведь вопрос состоит только в том, менять или не менять , а если менять, то зачем.

Продолжение в выпусках: #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214