Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187

Решайте быстрее!

Пути повышения эффективности механизма принятия и прохождения решений следующие:

• делегирование полномочий. При максимальном делегировании руководитель среднего звена будет работать по схеме руководителя предприятия, - то есть выпадают один входной и один выходной фильтр и один этап коррекции;
• формулирование и согласование целей предприятия. При одинаково понимаемых целях реально работает только фильтр нижнего звена. Одновременно наблюдается встраивание личных целей в систему, снижающее активность данного фильтрующего воздействия;
• согласование формальных ограничений. Решения, принятые руководителем предприятия, часто не учитывают финансовых и процедурных алгоритмов их реализации: например, указание руководителю сбыта «действуй так» не всегда подкрепляется распоряжением финансовому директору о выделении средств. В результате возникает процедурный конфликт.

Здесь можно, с одной стороны, расширить полномочия руководителя сбыта до утверждения бюджета в данной части, а с другой, руководителю предприятия надо вырабатывать комплекс решений для всех задействованных в выполнении служб;

• поощрение инициативы снизу. Решение, в готовом виде представленное, например, средним звеном, будет реализовано по схеме делегирования полномочий (то есть без двух фильтров и одной коррекции), если руководитель предприятия не внесет в него кардинальных изменений.

С этой точки зрения целесообразнее разрешить действие, отвечающее представлениям руководителя на 80%, чем скорректировать его на величину отклонения (в первом случае решение будет выполнено в неизменном виде, во втором – может исказиться до серьезной потери качества). Поощрение инициативы прямо влияет и на сценарии группового поведения (если носит систематический характер), приводя их к более полезному для предприятия виду;

• поощрение сотрудничества. Развитые горизонтальные связи между подразделениями позволяют вырабатывать готовые решения уже на нижних уровнях иерархии (эта часть не вошла в модель). Сотрудничество руководителей и подчиненных в линейных подразделениях сближает их сценарии поведения, что уменьшает фильтрацию;
• обучение. На любом уровне дополнительные знания расширяют спектр значимой информации, повышают качество ее интерпретации.

Не забыть бы про экспертов

Прямо воздействовать на ожидания результатов решения или выполнения действий невозможно: ожидания формируются опытом взаимодействий на предприятии и рынке. Эволюционные позитивные изменения происходят по мере того, как приобретается положительный опыт, а прогрессивные формы совместной деятельности входят в традицию.

Качество проработки важных для предприятия решений может быть повышено вводом обязательной процедуры экспертной оценки. Обычная практика на предприятиях такова: руководитель, предлагающий решение (особенно если это владелец фирмы), сам решает, мнение каких экспертов необходимо выслушать.

Это не всегда оптимально, поскольку в «очевидных» случаях эксперты не опрашиваются, а с их точки зрения данные могли быть расценены как недостаточные или противоречивые. Проекты, подготовленные руководителями среднего звена, иногда предвзято подают ситуацию, лоббируя местнические интересы.

Алгоритм предлагаемой процедуры следующий:

• коротко описываются задача, варианты возможных действий;
• документ передается в функциональные подразделения для рецензирования;
• принимается решение.

Для претворения решений в жизнь следует определить критерии отнесения их к ключевым (сумма ассигнований, изменение в стратегиях, бизнес-проект, эксперимент, и т. д.) и уровень первоначальной проработки. Последнее требует определенной осторожности: на одном предприятии службе маркетинга предлагалось в недельный срок и без затрат исследовать динамику рынков по ценам, объемам, игрокам за последние два года, причем по новому для фирмы продукту. Качество такой проработки легко представить.

Очевидно, на данном этапе могут быть выдвинуты гипотезы о сценарии реализации решений, учтены факторы риска, потенциальные возможности. Если речь идет о новом для предприятия направлении, необходим следующий этап детальной (возможно, дорогостоящей) проработки, в других случаях экспертных мнений для принятия решения будет достаточно.

Обмениваемся информацией

Информация, ориентирующая фирму в повседневной деятельности, включает в себя официальные сообщения о проводимых мероприятиях и кулуарный обмен оперативными данными. Это важнейшая часть информационной системы, несущая нагрузку общей координации наравне с иерархической схемой управления.

Для нормальной работы системе необходимо поддерживать определенный уровень информационной насыщенности, и если официальная часть мала, недостаток компенсируется неформальным общением персонала. Это явление имеет свои плюсы и минусы.

К его положительным сторонам следует отнести:

• во-первых, оперативное согласование действий подразделений и сотрудников. То, что в официальной схеме бюрократической структуры потребовало бы двух-трех «оборотов» служебных записок и вмешательства высшего руководства, за 5 минут решается в «курилке» на уровне межличностного общения. (С этой точки зрения запрет на курение в рабочее время некоторыми предприятиями снижал бы общую эффективность их деятельности, если бы не обходился повсеместно явочным порядком.);
• во-вторых, определенное согласование целей. В неформальном общении выявляются личные составляющие стратегическо-целевого комплекса сотрудников (подразделений, руководителей) и учитываются коллегами в собственных планах;
• в-третьих, разгрузку от стрессов. Не всегда полезно «выпускать пар» на совещаниях, и лучше сделать это словами, чем действиями. В отсутствие механизмов разрядки повышается вероятность саботирования спорных решений.

Главным отрицательным моментом является недостоверность циркулирующей информации. Отсутствие объективных данных (обычно о решениях, планах, мнениях высшего руководства) восполняется домыслами, которые чаще имеют драматический и сенсационный оттенок, чем позитивный и стимулирующий.

Продолжение в выпусках: #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214