Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176

Сотрудники подчиненные

Установка сотрудники подчиненные широко распространена на рынке. Она понятна и предпринимателю, и персоналу, пригодна для бюрократических структур предприятий любых размеров, и, как мы выяснили, соответствует российскому менталитету. Ее основное преимущество простота и однозначность взаимодействий. Основной недостаток низкая эффективность.

Мотивация при данном подходе обеспечивается исключительно зарплатой, которая не может быть слишком большой. Подчиненным, в сущности, нет дела до интересов собственника и развития фирмы.

Если высокие результаты напрямую увеличивают зарплату исполнителя, для их достижения могут быть предприняты некоторые усилия. Но если от стараний подчиненного зависит только благополучие предприятия, он не пошевелит и пальцем.

Один менеджер так излагал свою позицию: Я знаю, что, если покупать продукцию у поставщика Н, причем каждый день, а не вагонами, мы сэкономим 30 тыс. долларов в месяц. Я знаю, что, если мы их сэкономим, я не получу даже благодарности. Угадайте с одного раза, полезу я в это?

Установка сотрудники подчиненные не способствует объединению людей для достижения общей цели. Поскольку такое объединение необходимо, оно достигается затратными методами всеобщей регламентации, тотального контроля и прямого материального стимулирования. Все, что удается описать инструкциями и жестко привязать к зарплате, более-менее функционирует, остальное нет.

Дополнительные трудности возникают, если предприятие работает на нескольких рынках и в определенный момент переходит к дивизиональной структуре, сохраняя прежний подход к кадрам. В этом случае отказывает и регламентация, которую уже невозможно ввести сверху донизу (от нее-то и уходили к дивизионам).

Многие предприниматели начинают использовать ограниченное партнерство , наделяя подчиненных полномочиями, но не меняя к ним отношения. Этот метод столь же ограниченно и решает проблему.

Сотрудники коллеги

Установки сотрудники коллеги и сотрудники специалисты отличаются нюансами. Первая больше подходит демократам, вторая авторитарным руководителям.

Создается реальный баланс сил и ожиданий. Руководитель признает за подчиненными право на собственное мнение, прислушивается к нему, ожидает конструктивного сотрудничества, а не слепого исполнения приказов. Подчиненные готовы проявлять инициативу, признавая за руководителем право решать.

Этот вариант работоспособен для всех структур и любых типов организаций, кроме сугубо бюрократических с их неизменными нормами и ритуалами. Хотя и там установка сотрудники специалисты может быть применена в отдельных областях и для отдельных людей.

Основное преимущество подхода высокая степень мотивации персонала, которая приводит к повышению эффективности предприятия.

Основной недостаток чрезвычайная сложность внедрения. От приказных отношений к сотрудничеству нелегко перейти не столько руководителю, который осознает целесообразность реформ, сколько подчиненным.

Для них необходимость изменений неочевидна, а весь предыдущий опыт говорит об опасности ломки установленных отношений. Чтобы поколебать эту позицию, нужны не только слова, но поступки и время. Причем последнее может измеряться годами.

По-видимому, единственный реальный способ наладить правильное взаимодействие с вновь принятыми сотрудниками. Общий эффект будет достигнут через эволюционную ротацию персонала.

Полезны ли дорогие специалисты

К разряду стратегических следует отнести вопросы подбора и развития кадров.

Существуют два противоположных мнения о привлечении высокооплачиваемых квалифицированных специалистов.

Первое: дорогие специалисты ничего не решают . В этом уверены люди, которые на собственном опыте убедились в неэффективности профессионалов, приглашенных по самым лучшим рекомендациям.

Один руководитель сменил на своей фирме пять финансовых директоров за два года, но так и не сумел найти действительно знающего человека . Правда, экспертом-оценщиком выступал главный бухгалтер, который фактически выбирал себе начальника.

В другом случае фирма последовательно меняла маркетологов, которые не могли обеспечить комплексный прогноз рынка . Об этом прогнозе руководитель узнал на двухдневном семинаре, но не запомнил в точности, как его получить. На поиск специалистов было потрачено полтора года и около 15 тыс. долларов.

Второе мнение: я не настолько богат, чтобы покупать дешевых специалистов . Люди, которые это утверждают, также не всегда выигрывают.

Многие маленькие компании склонны привлекать сильных профессионалов в области рынка, финансов, бухгалтерии и т. д. При реально низких объемах и отсутствии инфраструктуры квалифицированные специалисты становятся беспомощными и неэффективными. Их зарплата не отражает трудовой вклад, а идеи нереализуемы.

Вопрос, использовать дорогие кадры или нет, нельзя решить в общем и целом . Предлагаем несколько критериев выбора.

Специалистов не следует привлекать, если:

• руководитель использует установку сотрудники подчиненные ;
• специалист должен скомпенсировать недееспособность прямого начальника;
• предприятие не планирует серьезных изменений в области компетенции специалиста;
• руководитель не готов делегировать специалисту необходимые полномочия;
• от специалиста ждут самостоятельного (без помощи организации) решения всех проблем;
• руководитель не готов платить за результат, а только по рынку (то есть среднерыночную зарплату);
• задача для специалиста не определена или определена слишком узко (крайние варианты: найдите себе применение и метод есть, нужно выполнить алгоритм );
• для бюджета организации это непосильная ноша.

Специалистов необходимо привлекать, если:

• предприятие планирует кардинальные изменения в конкретной области деятельности;
• известно, что существующий персонал выполнит важную работу с низким уровнем качества;
• предприятие постепенно проигрывает конкурентам;
• предприятие обращается к новым видам деятельности, корректирует стратегии или оптимизирует оргструктуру.

Предложенные доводы за имеют рекомендательный характер. При возникновении конфликта со списком против необходимо либо отказаться от найма высококвалифицированного специалиста, либо скорректировать начальные условия (переопределить задачу, делегировать полномочия и т. д.).

Продолжение в выпусках: #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214