Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179

Потери в стратегии

Внутренняя борьба – это не все, на чем теряет компания. Гораздо важнее потери в стратегии, которые неизбежны при делении организации на «мелкие княжества». Если, например, итальянские малые предприятия объединяются в более крупные, чтобы получить преимущества, вес и долю рынка солидного оптовика, и применяют сквозное планирование и координацию деятельности, то российские конкурентные структуры распыляют силы и средства, опускаясь на уровень конгломерата отдельных предпринимателей.

Повышение эффективности каждого отдельного звена не дает выигрыша системе:

• ассортимент сужается до наиболее рентабельных товаров, а вместе с ним сужается круг покупателей;
• закупочные партии дробятся, увеличиваются общие затраты;
• основные функции дублируются, что требует привлечения дополнительного персонала.

Предприятие уже не в состоянии проводить единую последовательную политику, аккумулировать средства или осваивать новые рынки. Интересы завтрашнего дня уступают место сиюминутным, и для многих фирм «завтра» просто не наступает.

Если при стольких противопоказаниях внутренняя конкуренция все же применяется, то для этого, очевидно, есть веские причины. Посмотрим, как такой подход выглядит с точки зрения внедряющего его собственника.

Уточним, что речь идет о властно ориентированном авторитарном руководителе, который, как мы отмечали, не имеет внутренней информации и находится в оппозиции собственной фирме. «Демократы» и «благосклонные автократы» способны управлять предприятием без «шоковой терапии», и к сомнительным методам не прибегают.

Властный собственник, вводя систему внутренней конкуренции, сразу приобретает несомненные преимущества:

• разрушается круговая порука менеджерского состава, который получает несколько противников вместо одного – расширяется круг доступной владельцу информации;
• увеличивается эффективность отдельных операций, которые раньше выполнялись по традиции, а не из-за выгоды (например, на одной фирме были заменены практически все поставщики, менеджеры сразу нашли лучшие варианты);
• выполняется разовая «привязка к реальности»: конкурирующие подразделения, принимая управление делами, проводят инвентаризацию реальных активов (вскрывается половина случаев воровства, прошлые ошибки, «фантомные» товарные запасы и т. д.).

Собственник получает приемлемую для него систему управления, которая предусматривает самоличную координацию им всех направлений деятельности. Если учесть еще и отсутствие сколько-нибудь полной обратной связи на последующих этапах развития конкуренции, не приходится удивляться широкой распространенности данного подхода.

Сотрудничество на стратегическом уровне

Сотрудничество не является диаметрально противоположным конкуренции способом построения взаимодействий. Идиллическая картина всеобщего согласия недостижима, и не может быть целью предприятия или хотя бы объединяющим лозунгом.

С другой стороны, единомыслие, если его и удастся добиться, не принесет ожидаемых дивидендов, а, скорее, остановит предприятие в развитии. Говоря о сотрудничестве, мы имеем в виду конкуренцию, направленную в конструктивное русло.

Для этого необходимо:

• применение собственником установки «сотрудники – коллеги» («сотрудники – специалисты»);
• формулирование и доведение до персонала целей и стратегии фирмы;
• разделение сфер ответственности руководителей;
• привязка заработной платы руководителей к эффективности работы организации в целом;
• непоощрение формализма (борьба с отписками и бюрократическим крючкотворством);
• ввод однозначной процедуры распределения дефицитных ресурсов (например, отгрузка в первую очередь иногородним покупателям или по сделкам с наибольшей прибылью и т. п.);
• соблюдение первым лицом «принципа справедливости» (повышение в должностях и зарплате, наделение сотрудников полномочиями по их деловым качествам, а не в силу личных симпатий).

При соблюдении перечисленных условий вполне вероятно возникновение на предприятии отношений сотрудничества на стратегическом уровне. Главное, что при этом происходит, – сведение целей подразделений и отдельных работников к общему знаменателю – целям организации.

Концентрация сил позволяет фирме замахнуться на более масштабные проекты, осваивать новые направления. Повышается мотивация персонала, что прямо сказывается на производительности труда. Коллектив, настроенный на сотрудничество, легче подвигнуть на сверхусилия ради достижения даже внеплановой цели.

Преимущества сотрудничества

В рамках общих стратегий групповые интересы функциональных служб могут конфликтовать между собой. Этот конфликт полезен, если в результате его разрешения предприятие применяет более эффективные методы обработки рынка, совершенствует внутренние технологии.

Граничные условия, заданные разделением сфер ответственности с одновременной привязкой к общему результату, не позволяют конфликту развиваться в деструктивном направлении, так как любой шаг в сторону немедленно сказывается на заработной плате его инициатора и влечет моральное порицание со стороны коллег. Внедрение полезных всему предприятию инноваций становится единственным эффективным способом конкуренции для подразделений, стремящихся повысить свой рейтинг.

Аналогичным образом ограничивается конкуренция внутри подразделений. На уровне служб может быть применен тот же комплекс мер, с поправкой на уровень иерархии и с избирательным подходом к разделению труда. Например, территории агентов разграничиваются, а деятельность офисных продавцов оценивается по общему результату (зависит от специфики).

Моральное и материальное благополучие работников связано с благополучием организации в целом (причем эту зависимость можно измерить), поэтому личные амбиции реализуются в конструктивном ключе. Отдельные отклонения обусловлены индивидуальными качествами людей, что менее критично для предприятия.

Переход к сотрудничеству не обеспечит руководителю столь быстрых результатов, как внедрение конкуренции. Властный автократ должен преодолевать последствия установки сотрудники подчиненные , что требует длительных постоянных усилий. Расширение круга доступной ему информации будет происходить по мере роста доверия персонала.

Прочие преимущества могут быть получены в несколько другой плоскости. Например, разовую привязку к реальности можно выполнить проведением инвентаризации (аудита, снятия остатков на складах, сверки баз данных и т. п.) с привлечением сторонних специалистов для ее координации или выделением независимого координатора из фирмы. Контроль за эффективностью операций удобно поручить службе маркетинга, в чьи функции входит периодическое исследование рынка поставщиков.

Построение взаимодействий на основе сотрудничества полезно руководителю любого типа и может использоваться, в том числе, в рамках стратегии первоначального накопления капитала. Неопределенность или непоследовательность в данном вопросе ведет к возникновению на предприятии всех видов конкуренции и вовлекает оперативное руководство в постоянные разборки нештатных ситуаций.

Продолжение в выпусках: #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214