Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181

Структура и технологии. Принципы построения структуры

Любая организационная структура предприятия – результат компромисса между тем, как «надо бы» строить, и тем, как построить возможно. «Надо бы» определяется стратегией: собственно структура – это инструмент для эффективного достижения поставленных целей. «Возможно» зависит от комбинации ресурсов и технологий, имеющихся в распоряжении руководителя. Других ограничений для проектировки не существует.

В одном из интервью с владельцами предприятий (консультанты О. Дудченко, А. Мытиль) собственник, грузин по национальности, так объяснял причины нежелания изменить оргструктуру: «Моя фирма – как грузинский дворик. Все строения созданы с любовью, строго индивидуально, все имеют историю. Для меня сломать все это под типовой проект – ножом по сердцу».

Он был прав в том смысле, что ломать индивидуальную и вполне работоспособную конструкцию действительно жалко. Но одновременно и ошибался, считая, что слом необходим. Рискнем заявить, что как раз шаблонное построение свидетельствует о непрофессионализме руководителя, который отказывается от реальных преимуществ организации в пользу эфемерных типовых. Вероятнее всего, он их не получит.

Организационная структура предприятия включает:

• формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников);
• систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, система мотивации и материального стимулирования).

Первая часть несет минимальную нагрузку. На некоторых предприятиях нарисованная менеджером по кадрам схема даже не затрудняет работу организации: там эту схему просто не знают. Говоря об изменениях в оргструктуре, мы имеем в виду фактическую корректировку управленческих алгоритмов: планирования, координации, мотивации и контроля.

Логика построения здесь та же:

• информация;
• цели и стратегии (или системная идея изменений);
• структура.

Основной принцип – определение необходимых предприятию функций и стимулирование их качественного выполнения. Приоритет – рыночные взаимодействия (надо адаптировать фирму к рынку, чтобы потом адаптировать рынок к предприятию).

В качестве «вторичных» принципов можно выделить следующие.

• Структура должна изменяться по пути упрощения. Если повышение сложности прямо диктуется рынком (например, для обслуживания пяти сегментов покупателей по одной группе товара приходится создавать пять сбытовых подразделений), значит в другой части должно быть получено компенсационное упрощение (например, единый алгоритм распределения товара, единый принцип управления и т. п.).
• Задача изменений – не механическое, а сознательное воспроизведение технологий. В противном случае никаких ресурсов не хватит, чтобы обеспечить необходимое качество работы.
• Следует рассчитывать на имеющиеся управленческие кадры. Маловероятно, что удастся подобрать «варягов» вовремя и именно под готовый отдел (дееспособный руководитель перестроит структуру под себя, недееспособный – фирме не нужен).

Вероятный эффект изменений оргструктуры (которые в большинстве своем охватывают все области управления) – падение, а затем рост эффективности предприятия на этапе внедрения новых технологий, долгий пологий спад на этапе адаптации. Если все сделано на профессиональном уровне (информация, опыт, здравый смысл), то итоговая эффективность может значительно превышать исходную, хотя и не достигнет «идеальной».

Централизация и децентрализация

Для большинства руководителей изменения оргструктуры означают, в первую очередь, корректировку формальной схемы. Рассмотрим две основные идеи в этой области.

Для семейных структур небольших предприятий с несколькими совладельцами актуальными вопросами являются введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления.

Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до двадцати человек (крайний случай из практики). Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство со стороны всех троих вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала.

Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой распределены они неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка).

В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий финансы и бухгалтерию и т. д.).

Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах. Если это не так, возникают многочисленные проблемы. Приходится преодолевать дополнительный барьер: единоначалие означает иерархическую подчиненность партнеров друг другу. Этот принцип следует безусловно соблюдать при оперативном руководстве, а компенсировать на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

Так как фирма почти неизбежно теряет эффективность при централизации управления, переход к новой структуре лучше осуществлять в межсезонье. Тогда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки, а 10-20-процентное снижение прибыли выразится в меньших абсолютных цифрах.

Необходимость самого перехода определяется ситуацией и целями фирмы. Если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет косметическая коррекция установившихся взаимодействий. В других случаях централизация послужит платформой для дальнейшего развития.

Продолжение в выпусках: #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214