Развитие предприятия

Гончарук В.А.

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162

Разработка локальных целей

Разработка локальных целей изменений - достаточно редкая процедура. Как правило, выбор происходит автоматически, в рабочем режиме. Повседневные решения и так служат управлению ситуацией - имеет ли смысл возводить их в ранг чего-то исключительного?

В случае реагирования на текущие события - вероятно, нет. Другое дело, если речь идет о будущей ситуации, которая не является прямым следствием сегодняшнего положения и имеет с ним лишь отдаленную связь. Рассмотрим пример.

Согласно западным источникам, в преуспевающих фирмах меньше штабного персонала, чем в среднем по отрасли, меньше расходов на атрибутику, формализма и т. д. Допустим, эта информация подсказала руководителю вариант пути к эффективному предприятию. При этом он адекватно оценивает свои возможности и не пытается решить все задачи разом, издав вчерашним числом приказ о начале "новой жизни".

Первый шаг - определить локальную цель изменений, которые можно реализовать в организации. Свободы выбора нет. Предыдущий опыт и образование ограничивают нас больше, чем мы себе представляем.

"Экономисты", вероятно, займутся представительским бюджетом, "технари" попытаются разработать технологии линейно-штабного взаимодействия, а "гуманитарии" пойдут по пути совершенствования мотивации.

Так или иначе, будет выбрана одна цель, увязана с существующей ситуацией и, по всей вероятности, достигнута (побочное влияние изменений на другие аспекты деятельности компании в данном случае не учитывается).

Локальной цели удается достичь практически всегда. Приносит ли это пользу предприятию, определяется качеством выбора.

Цели и жизненный сценарий руководителя

Говоря о целях изменений, нельзя игнорировать жизненный сценарий руководителя.

Судя по всему, цели, которые идут вразрез со сценарием, просто не могут быть приняты (сценарий "государь" автократа, ориентированного на власть, исключает цель "ввод демократического управления"). Этим также объясняется, почему иногда руководитель планирует изменения, явно не выгодные для фирмы в целом.

В качестве вознаграждения сценарий может предусматривать даже провал изменений. И не потому, что руководитель принадлежит к "неудачникам". Причина - подсознательное желание доказать, что к его уникальной фирме нельзя подходить с "обычными мерками".

Такой механизм нередко срабатывает, когда руководитель фирмы или подразделения вынужден вводить изменения под давлением владельца или вышестоящего руководства.

Сценарные цели всегда приоритетны. Если решение принято "умом, а не сердцем", по необходимости и с волевым усилием, следует ожидать, что в процессе реализации цель незаметно трансформируется в более удобный вариант, либо просто не будет достигнута.

Если не брать во внимание, что руководитель может осознать наличие сценария и скорректировать его (а это весьма маловероятно), то важнейшим критерием выбора цели можно считать чисто субъективное ощущение "нравится - не нравится".

Важность системного подхода

Локальные цели хороши тем, что из относительно легко ставить и вполне реально достичь. Однако задача руководителя заключается не в выделении и совершенствовании одного-единственного аспекта деятельности предприятия, а в достижении комплексного результата.

Простая сумма локальных изменений не образует систему. Каждая последующая реформа влияет на предыдущую, все они разноориентированы и направлены интуитивным представлением руководителя о том, "что такое хорошо".

Глубокие и последовательные преобразования требуют единого подхода к выбору целей, приоритетов и общей концепции развития предприятия.

Системный подход всегда эффективнее спонтанных интуитивных решений. Он ориентирован на проблему, а не на метод, пригоден не только для реагирования на изменение параметров среды, но и для их предвосхищения.

Рассмотрим две непротиворечивые концепции, которые могут использоваться как основа системы изменений на предприятии.

Маркетинговое управление: основные понятия

Чтобы описать концепцию маркетингового управления, уточним некоторые понятия.

Ф. Котлер, американский классик маркетинга, дает такое определение: "Маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена" (Ф. Котлер "Основы маркетинга", Москва, "Бизнес-книга", "ИМА-Кросс Плюс" ,1995 г.).

Немецкие профессора Е. Дихтль и Х. Хершген понимают маркетинг как "...выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, для которого характерны творческие, систематические и нередко агрессивные подходы" (Е. Дихтль, Х. Хершген "Практический маркетинг", Москва "ИНФРА-М", "Высшая школа", 1996 г.).

Мы будем рассматривать маркетинг как комплекс подходов и методов, ориентированный на рынок и служащий для формирования и достижения целей предприятия.

Согласно Дихтлю и Хершгену, процесс планирования маркетинга включает три логические и хронологические фазы:

• анализируется текущее и будущее положение организации и среды;
• на основе анализа вырабатываются цели и стратегии для их достижения;
• определяется комбинация инструментов, позволяющая эффективно (с точки зрения достижения целей) реализовать избранные стратегии.

Понятие контроля формулируется как "постоянная, систематическая и непредвзятая проверка положения и процессов в области маркетинга".

Основа для принятия решений в маркетинге - анализ ситуации: рынка, возможностей предприятия, положения в стране и мире. Главный предмет анализа - непосредственное окружение предпринимателя, система, в которой он действует.

Инструментом маркетинга может быть любой фактор деятельности организации, находящий отражение во внешней среде, если его можно целенаправленно изменять для оказания воздействия на окружающую среду.

Резюмируя вышесказанное, отметим наиболее существенные для нас характеристики маркетинга. Маркетинг начинается с постановки целей на основе всестороннего анализа ситуации, включает в себя разработку конкретной программы действий, связанных с изменениями, претворение программы в жизнь и динамический контроль за результатами.

Принятие решений

Рассматривая процесс управления, мы выяснили, что большинство специалистов выделяют в нем четыре этапа: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Другой важный аспект - принятие решений - может быть представлен следующей теоретической моделью:

• Диагноз проблемы
• Формулировка ограничений и критериев для принятия решения
• Выявление альтернатив
• Оценка альтернатив
• Окончательный выбор

(М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури "Основы менеджмента", Москва, "Дело", 1997 г.).

Выводы:

• С точки зрения функционирования и развития организации, маркетинговый анализ предваряет и определяет управленческий процесс, программируя решения через определение достижимых целей и задание альтернатив выбора.
• Первоочередная ориентация маркетинга на потребителя (рынок, внешнюю среду) обеспечивает максимальную адаптацию предприятия к внешней среде.
• Инструментарий маркетинга позволяет организации осуществлять целенаправленное воздействие на внешнюю среду.

Вышесказанное означает, что маркетинг является не функциональным эпизодом процесса управления, а его базой. Модель организации в контексте маркетингового управления может быть представлена так:

Схема 5. Модель организации в контексте маркетингового управления

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #209, #210, #214, #213, #207, #208, #211