Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178

Смешение жанров

Первая модель (проведение аттестации) предусматривает оценку прошлых достижений работников и понижение заработной платы, наряду с повышением. Вторая модель базируется на прогнозе будущих результатов и ограничивается положительной частью шкалы стимулирования.

В силу этих особенностей для предприятия может быть нецелесообразным выбор более эффективной второй модели сразу и навсегда . Смешение жанров в этом случае лучше провести по схеме: разовая аттестация, определяющая список условно-вакантных должностей постоянно действующая конкурсная модель. Если пытаться сохранить оба инструмента, более вероятно усиление их отрицательных сторон, чем объединение положительных.

На стратегическом уровне

На уровне стратегий может быть запланировано штатное расписание отдельных подразделений и фирмы в целом, количество уровней иерархии, принципы обучения персонала. Говорить о типичных построениях или выделить базовые подходы достаточно трудно. Отметим, что эти вопросы опасно пускать на самотек , потому что ненаправленное развитие, как правило, увеличивает затраты.

Некоторые низовые руководители раздувают штат подчиненных отделов, чтобы увеличить свой политический вес . Иерархия искусственно усложняется ради повышения зарплаты всей участникам управленческой цепочки. Обучение превращается в показательное мероприятие, не обеспеченное должной мотивацией.

Политические решения на этапе разработки стратегий удерживают эти процессы в определенном русле, сближая личные цели персонала с целями предприятия. Не имея возможности повысить личное благосостояние за счет внутренней перестройки, персонал больше внимания уделяет рынку, что, собственно, и требуется предприятию.

Организация внутренних отношений

Организация внутренних взаимодействий на предприятии может строиться на двух противоположных принципах:

• конкуренция между подразделениями и сотрудниками;
• отношения сотрудничества.

Первый подход не заслуживал бы рассмотрения ввиду его явной бесперспективности, если бы множество руководителей не насаждали его с завидным упорством. Истоки внутренней конкуренции трудно обнаружить в прошлых периодах российской истории. Скорее это попытка усовершенствовать менеджмент путем копирования новейших западных образцов.

Последние без особого труда можно найти, например, на московском рынке. Известно, что крупнейшая иностранная консалтинговая компания, действующая, в том числе, в России, нанимает студентов последних курсов наших экономических институтов по принципу: три менеджера – один стол. То есть рабочее место может занять тот, кто пришел на работу раньше коллег-конкурентов.

В процессе сверхжесткого обучения около половины новичков отсеивается, а оставшиеся продолжают бороться за место под солнцем уже на следующем уровне.

Видимо, эта система дает определенный эффект (по крайней мере, компания использует ее не первый год). Работодатель предлагает сотрудникам не только принцип конкуренции, но и заработную плату соответствующего уровня и блестящие перспективы. С другой стороны, он ограничивает «свободу творчества» нужными ему жесткими рамками.

Конкуренция по-русски

Российские руководители, как правило, в состоянии скопировать только сам принцип, применяя его в качестве главного механизма саморегуляции. Такая практика порождает много проблем.

Как и планируется, на фирме возникает острейшая борьба сотрудников и подразделений за ограниченные ресурсы. При нашем менталитете (вспомним «дачу соседа») эта борьба приобретает деструктивную направленность и прямо приводит фирму к потере денег и клиентов.

Например, на одном предприятии группа розничных продаж сформировала заказ пятнадцати мелким покупателям, гарантировав доставку через три дня, а оптовый отдел в то же время заключил сделку с дилером. Вследствие принципа конкуренции товар ушел к дилеру, поскольку начальник оптового отдела быстрее успел оформить отгрузочные документы. В результате, предприятие обслужило одного покупателя вместо пятнадцати и получило 10% валовой прибыли вместо 35%.

Другая фирма стимулировала конкуренцию среди продавцов, засчитывая заказ тому, кто первым ответил на звонок нового клиента. Учет велся через компьютер по названию фирмы-покупателя, и уже через полгода в базе данных можно было насчитать до восьми вариаций одного имени: когда программа показывала, что клиент уже известен, продавец просто менял одну букву в названии.

Если политика фирмы по отношению к внешним конкурентам предусматривает неэтичные методы, то и внутренняя конкуренция не ограничится «джентльменскими» правилами. Отделу кадров одного предприятия нередко приходилось улаживать последствия обыкновенных драк между менеджерами, пытавшимися перехватить друг у друга вагон с дефицитным товаром.

Наверное, не стоит уточнять, по какому адресу там направляли клиента, которому «посчастливилось» попасть вместо прикрепленного менеджера на его коллегу. Не трудно представить, сколько информации о клиентах останется у предприятия, если менеджер вдруг решит уйти.

Как и в любой войне, во внутренней конкуренции выигрывает тот, кто в ней не участвует. Складское и транспортное подразделения, имеющие возможность определять очередность комплектации и отгрузки, вдруг обретают огромное неформальное влияние, фактически замещая управленческое звено предприятия.

Кладовщик или диспетчер получают возможность премировать или штрафовать сотрудников, так как фактически определяют, кто из конкурентов выиграет. Ответственности за решения они не несут, но дополнительную пользу иногда извлекают: в легких случаях дело ограничивается бутылкой приличного коньяка и коробкой конфет.

Когда руководитель, последовательно реализуя политику конкуренции, создает на рынке две независимые структуры, ориентированные на один покупательский сегмент, аргументы на уровне логики уже не нужны. Нелегко объяснить простыми словами, почему квадратное неудобно катить, а торги с самим собой не приносят прибыли.

Часть компаний использует этот метод, чтобы обойти антимонопольный закон или в подобных целях. Остальные «пробуют», как правило, один раз. Для второго у них не остается возможностей.

Продолжение в выпусках: #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214