Letyshops
Главная

Развитие предприятия

Все выпуски
Архив форумов
Разделы
Гончарук В.А
Продолжение.
Кому что знать | Общение день ото дня | Как фильтруют информацию

При всей кажущейся сложности это – упрощенная модель, учитывающая основные моменты решений только для трех вертикальных звеньев иерархии. В реальной фирме с разветвленной структурой к «боковым» воздействиям добавляются согласование интересов подразделений и отдельных людей, координация совместных действий. Однако данной модели будет достаточно для иллюстрации основных путей совершенствования механизма решений.

Рыночная информация, поступающая к рядовому сотруднику подразделения, проходит через «активный фильтр», состоящий из следующих компонентов:

  • его знаний и опыта: здесь информация ограничивается, часть не воспринимается вовсе, остальная интерпретируется для усвоения;
  • целей предприятия: информация соотносится с представлениями о целях фирмы, пропускается та, что им соответствует;
  • личных целей: отсеиваются противоречащие личным целям данные (например, об успешных технологиях конкурентов, включающих повышенную нагрузку на аналогичных сотрудников);
  • формальных ограничений: полномочий сотрудника, процедурных возможностей передачи информации по назначению;
  • сценария группового поведения: если в коллективе не принято «высовываться» с инициативой, блокируется информация, прямо не затрагивающая коллектив;
  • ожиданий результата решений: сотрудник формирует прогноз возможного решения руководства; информация проходит, если прогноз благоприятен.

Кроме фильтрации данный процесс включает в себя искажение информации, «автоматическое» (опыт, качество коммуникации) и сознательное (цели, сценарий, ожидания). Сузившийся поток поступает на вход следующего звена – руководителя подразделения, где претерпевает сходные трансформации со следующими отличиями:

  • знания и опыт руководителя служат еще и для оценки достоверности вторичной информации;
  • сценарий группового поведения задается традициями менеджерского состава фирмы.

Информация, поступающая руководителю предприятия, проходит короткую цепочку, в которой почти отсутствуют формальные ограничения (на этом уровне полномочия максимальны), и прогнозируется не решение, а результат его выполнения (этот фактор довольно весом, многие теоретически выгодные проекты бракуются из-за отсутствия реальных возможностей воплотить их в жизнь). Здесь же вырабатывается собственно решение, которое в системе руководителя спускается в среднее звено без изменений (входной фильтр уже произвел необходимую коррекцию).

На входе среднего звена вновь инициируется процедура фильтрации. Решение тестируется на совпадение с целями предприятия и личными целями, проходит (или не проходит) сквозь формальные ограничения, соотносится с эталоном поведения группы, интерпретируется в соответствии со знаниями и опытом. Здесь же прогнозируется результат его реализации.

Итогом данного процесса являются: частное тактическое решение выполнить некий комплекс действий и коррекция информации, предназначенной руководителю предприятия. Эта коррекция изменяет спущенные сверху решения таким образом, чтобы они полностью соответствовали боковым (на схеме) ограничениям среднего звена.

На уровне сотрудников подразделений осуществляется аналогичная процедура, она тоже сопровождается собственным корректирующим воздействием. Здесь оно сильнее: может быть вскрыт совершенно новый пласт информации, ранее не прошедшей фильтр (как несущественной или ввиду «очевидной» ее избыточности). Если ожидаемый результат действий значительно расходится с первоначальным прогнозом решения, собственно действия (итог всего процесса) могут не выполняться вообще.

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186
Продолжение в выпусках: #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214
<<предыдущая [1][2][3]
[вид для печати]
© Гончарук В. А.

 

 

Реклама: