Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182

Оценка объема работ по реорганизации

Вводя изменения в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия.

Возможные мероприятия в рамках данной реорганизации:

• разграничение полномочий и сфер ответственности директората;
• внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей);
• оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений);
• прописывание функциональных обязанностей персонала (но не детальных инструкций, так как на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс);
• настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.

Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, иначе его просто не удастся выполнить. Реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: при произвольном построении полезный эффект не получается автоматически.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках и имеющих большой штат, актуальной становится децентрализация – увеличение самостоятельности подразделений. По симптомам необходимость децентрализации устанавливается не столь однозначно. Иногда причина ее ввода – подсознательная установка руководителя «не могу управлять большим (слишком сложно), но успешно управлял маленьким – вернемся к маленькому».

В этом случае от структурной реорганизации трудно ожидать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием функциональных огрехов.

Целесообразность реформ следует оценивать по рынку. Если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам), децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже не решив поставленных задач.

Как отмечалось, децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, то есть ограничения формальной схемы здесь минимальны. Эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур.

Универсальных рецептов здесь нет, но неплохие практические результаты дает уменьшение до минимума количества штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников (в последнем случае работы будет значительно больше, а вся децентрализация просто провалится).

Обходим подводные камни

Основные трудности децентрализации:

• отсутствие достаточно самостоятельных руководителей среднего звена (ранее они подбирались по иным критериям);
• отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодействия;
• возможные потери клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров.

По первому пункту надо отметить следующее. Иногда собственник проводит реформу структуры именно для того, чтобы заставить самостоятельно работать средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только через возврат к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей на фирме нет.

Второе ограничение преодолимо, если собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат может быть получен ценой значительных усилий и не сразу.

Потери клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Разумеется, это должно быть скомпенсировано полученными преимуществами, привлечением клиентов целевых групп. Если последнее можно оценить предварительным исследованием в этих группах, то потери (в первом приближении) оцениваются по схеме:

Схема. Оценка потерь рынка при децентрализации

Фигура 1 – клиенты, закупающие товар 1. Фигура 2 – клиенты, закупающие товар 2. Заштрихованный участок 3 – клиенты, закупающие оба товара.

При разделении сбыта на два самостоятельных направления вероятные потери будут пропорциональны площади 3.

Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями с целью внедрить принцип единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком.

Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект.

Продолжение в выпусках: #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214