Развитие предприятия
Гончарук В.А.
Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208
Что есть и что должно быть
В качестве первого шага в убеждении руководитель должен четко обозначить ситуацию. Этот этап обеспечивает привязку к реальности, задает конструктивную направленность дальнейшим взаимодействиям, согласовывает позиции целевой группы (начальные расхождения должны фиксироваться и обсуждаться: если по точке старта существуют серьезные разногласия, проблемы будут и с финишем, и с «забегом»).
Руководителю следует понимать, что целостная картина сложившегося положения существует лишь в его голове, поэтому даже очень подробный разовый доклад не обеспечит сотрудников нужной информацией: скорее всего будут восприняты наиболее яркие факты в объеме 10–30% желаемого.
Для достижения более полного результата здесь можно пойти двумя путями:
а) сепаратным обсуждением отдельных аспектов ситуации со специалистами по областям (это обеспечит плотное согласование позиций в частностях и некоторое приближение к целому, если руководитель выйдет за рамки узкоспециальных тем);
б) поручением одному – трем наиболее компетентным сотрудникам подготовить доклад по текущей ситуации с последующим его обсуждением. (Подробное выступление руководителя, таким образом, приобретает статус ознакомительного).
Вариант «б» более продуктивен, так как инициирует включение персонала в проблематику, но может быть реализован лишь при наличии заинтересованных компетентных специалистов, обладающих авторитетом на предприятии.
Второй шаг – презентация целей и концепции изменений. И то и другое должно быть выражено кратко, по возможности простыми словами, представлено в письменном виде и наглядных схемах. Устный комментарий может быть усилен эмоциональной подачей: энтузиазм докладчика частично передается аудитории, если тема не слишком абстрактна. Задача этого этапа – обозначить центральные моменты, заложить «фундамент» преобразований.
Как бы детально ни был разработан реальный план, здесь он озвучивается в
общем виде, привязанный к ситуации, но не персоналиям, к функциям, но не
стимулированию. Реакция целевой группы важна, но не приоритетна: здесь нужно
не полное согласование позиций, а только адекватное понимание, что именно и
с какой целью будет изменено.
Цели для исполнителя
Следующая серия шагов – сепаратные обсуждения стратегий преобразований с ключевыми фигурами предприятия. Здесь необходима конкретика, и лучший вариант ее обретения – разработка деталей плана уже привлеченными руководителями. Идеальным является то внедрение, при котором все нужные идеи возникают в умах исполнителей и воплощаются в жизнь по их воле, а не «прихоти» высшего руководства.
Механизм передачи идей сравнительно прост. Во-первых, можно умело поставить ограничения на альтернативных направлениях поиска (например, при организации дилерской сети сразу оговорить условие полного контроля над ценами и ассортиментом, что вполне может привести к мысли о создании представительств, а не привлечении дилеров).
Во-вторых – избирательно предоставить информацию (полную по «магистральному» пути и негативную по тупиковым ветвям). В-третьих, можно высказать ключевые идеи в качестве предположений, подлежащих проверке, и больше не возвращаться к этой теме. В большинстве случаев думающий специалист правильно воспользуется подсказкой и предложит верное решение от своего лица, что полностью соответствует целям внедрения.
Если роль исполнителя в изменениях достаточно велика и он не лишен здоровых амбиций, внедрение становится предметом торга между ним и руководителем. Ситуацию легко распознать по кругу вопросов: обсуждается не «как это делать», а потребность в ресурсах.
Это явление положительное: переход к конструктивной работе, генерированию идей в заданных рамках осуществляется немедленно по достижении соглашения. Из всех видов вознаграждения исполнителя наиболее полезны расширенные полномочия, востребованные для дела (ответственность здесь прилагается «автоматически»).
Нежелание исполнителя идти к назначенной цели, несмотря на прорисовку перспектив и предложение вознаграждения, иногда можно преодолеть «делегированием ответственности». Приказ, подкрепленный личной просьбой руководителя, имеет шансы быть выполненным с высоким качеством, если по складу характера исполнитель – ответственный человек. Назначение оппонента координатором проекта способно превратить его в сподвижника, придав новый смысл его деятельности.
Наконец, последнее средство дипломатии, применяемое в запущенных случаях, – силовое давление. Для любого работника может быть составлена должностная инструкция, проработанная в мельчайших подробностях, описывающая алгоритм его действий. Выполнение инструкции жестко контролируется, по мере развития ситуации в нее вносятся изменения. Эффективность давления крайне низка (рабский труд всегда менее производителен), но и здесь существует возможность выхода на новое качество.
Если достигнутый в принудительном порядке результат раз за разом приносит работнику ощутимое вознаграждение, новые технологии будут приняты уже сознательно, и производительность повысится. Необходимым условием такого развития событий является поощрение работника за реальные достижения независимо от причин, побудивших его к действию.
Отметим еще один важный фактор внедрения изменений, направляющий весь процесс. Руководитель, вводящий преобразования, выступает заказчиком проекта, наиболее заинтересованным в его осуществлении лицом. Энергия, энтузиазм и требовательность начальника задают темп преобразований, равно как личное исполнение своей части работы служит образцом поведения.
Если в процессе внедрения руководитель сам допускает отклонения от заявленных технологий, его шансы заставить сотрудников придерживаться новых правил падают в геометрической прогрессии. И наоборот, исполнение установленных процедур дает весомый козырь в управлении изменениями.
