Развитие предприятия

Гончарук В.А.

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205

Тряхнем стариной?

После стольких «добрых слов» и рекомендаций в пользу динамической привязки к результату отметим теперь, что она вовсе не обязательно является лучшим вариантом материального стимулирования. Существуют и другие работоспособные системы, зарекомендовавшие себя в определенных обстоятельствах.

Например, это система поощрения ИТР на предприятиях времен социализма. Существовали вилки окладов для различных категорий работников (техник, старший техник, инженер и т. д.) и квартальная либо ежемесячная премия по результатам деятельности предприятия (кстати, то же выполнение плана).

Оклад отражал квалификацию и личные качества сотрудника, а премия выполняла функцию привязки к общему результату на глобальном уровне, то есть являлась «интегральным» компонентом в нашей системе координат.

Основным недостатком такой системы была оторванность специалистов от действительного итога своей деятельности: вклад каждого был достаточно мал в общей массе, чтобы влиять на переменную составляющую. Соответственно, премия лишалась своего стимулирующего воздействия. На мотивацию работали вилки окладов, и этого, на фоне общей уравниловки в экономике, было достаточно для предприятия.

Некоторые современные фирмы реанимируют данную схему, регулируя стимулирование как установками категорий окладов, так и единственной общей премей. При этом отпадает необходимость динамически отслеживать локальные показатели – оценка может производиться ступенчато (например, раз в квартал). Относительно малые размеры предприятия или разбивка по направлениям деятельности обеспечивают связь работников с конечным результатом.

Система обладает и еще одним преимуществом: она относительно устойчива к рыночным коллизиям. Если в связи с изменением ситуации значительно корректируются планы фирмы, то динамическая привязка нуждается в пересмотре всех норм, что достаточно болезненно для персонала.

«Категорийно-окладная» система может остаться незыблемой, разве что потребует пересмотра штатного расписания и перераспределения обязанностей сотрудников. Существенным недостатком подхода в современных условиях является его низкая эффективность в применении к торговым агентам, ориентированным на конкретный собственный результат. Однако здесь возможно сочетание методов стимулирования, разрешающее целевой конфликт.

Согласно фондам

Другая система – фондовое распределение заработной платы. Постоянная и переменная части вознаграждения выделяются не сотрудникам, а подразделениям, где разносятся по собственным технологиям. Здесь также присутствуют договоренности о постоянной составляющей и расчет результата, однако – в укрупненном масштабе.

Эта схема удобна для дивизиональных структур, в которых руководители работают полуавтономно. Распоряжаясь фондом, они могут учесть специфику деятельности именно своего отделения, добиться большей эффективности стимулирования. Зарплата самому руководителю идет отдельной статьей и назначается сверху.

Недостатками данной системы являются ее низкая защищенность от недееспособного руководителя (впрочем, от этого не спасает любой алгоритм) и сложность определения фондов штабных подразделений.

Из практики деятельности различных фирм можно выделить до нескольких десятков систем стимулирования, в чем-то отличающихся одна от другой. Единственный общий вывод по их качеству сформулируем следующим образом: система стимулирования тем более эффективна, чем полнее при ее разработке учитываются рыночные реалии, чем тщательнее она привязана именно к конкретному бизнесу и конкретному предприятию.

Проблемы перестройки заработных плат

Для строителя возвести новое здание гораздо проще, чем кардинально перепланировать старое; кутюрье никогда не возьмется перекраивать фабричный костюм. Выстраивание «нулевой» системы заработных плат на давно сложившемся предприятии – это столь же неблагодарная задача для руководителя. Как правило, старая система компромиссно устраивает большинство сотрудников: некоторые получают непропорционально большие доходы и осознают это – у них нововведения встретят активное сопротивление; другие боятся потерять свою рыночную зарплату – их сопротивление будет пассивным; третьи станут бороться за власть, которую дает право распоряжаться доходом подчиненных.

Активным противником перестройки часто выступает финансово-экономическая служба: на нее ложатся очень значительная нагрузка разработки и исполнения новой системы и большая доля ответственности. Чтобы соблюсти собственные интересы и не испортить отношения с авторитетными коллегами, экономисты могут идти по пути компромисса, внося чисто «косметические» поправки.

Например, на одном предприятии финансовый директор три раза представлял один и тот же алгоритм расчета заработных плат, описанный разными переменными. Третья попытка оказалась удачной (в основном из-за безразличия руководителя к результату), и под новым названием была утверждена старая система. Естественно, повышения производительности не произошло.

С другой стороны, существует тенденция и к сотрудничеству. Низовой персонал, квалифицированные специалисты и заинтересованные в развитии фирмы руководители подразделений вносят вполне конструктивные предложения, особенно полезные в части формирования зарплат смежных отделов (предложения по собственному стимулированию несколько менее адекватны). Этот потенциал можно использовать, если не слишком увлекаться конфиденциальностью разработок, ведь принципы стимулирования коммерческой тайны не содержат.

Основные сложности возникают при уменьшении реальной заработной платы какой-то части сотрудников, даже если разница невелика. В отличие от 10%-го барьера в положительном стимулировании здесь срабатывают даже «абстрактные» величины в 1 доллар. Мнение «обиженных» можно суммировать как «попрание принципов». Не слишком кардинальное сокращение вызывает временный всплеск эмоций (2–3 дня обсуждения в кулуарах плюс еще один день в «получку»).

Возможный негативный эффект – поданные сгоряча заявления об уходе и демонстративный отказ выполнять распоряжения руководства. Если руководитель воздерживается от резких мер, ситуация быстро стабилизируется. Значительные изменения могут привести к уходу некоторых действительно ценных специалистов, немедленному, либо отсроченному до нахождения ими альтернативных вариантов.

Продолжение в выпусках: #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214