Развитие предприятия

Для строителя возвести новое здание гораздо проще, чем кардинально перепланировать старое; кутюрье никогда не возьмется перекраивать фабричный костюм. Выстраивание «нулевой» системы заработных плат на давно сложившемся предприятии – это столь же неблагодарная задача для руководителя. Как правило, старая система компромиссно устраивает большинство сотрудников: некоторые получают непропорционально большие доходы и осознают это – у них нововведения встретят активное сопротивление; другие боятся потерять свою рыночную зарплату – их сопротивление будет пассивным; третьи станут бороться за власть, которую дает право распоряжаться доходом подчиненных.

Активным противником перестройки часто выступает финансово-экономическая служба: на нее ложатся очень значительная нагрузка разработки и исполнения новой системы и большая доля ответственности. Чтобы соблюсти собственные интересы и не испортить отношения с авторитетными коллегами, экономисты могут идти по пути компромисса, внося чисто «косметические» поправки.

Например, на одном предприятии финансовый директор три раза представлял один и тот же алгоритм расчета заработных плат, описанный разными переменными. Третья попытка оказалась удачной (в основном из-за безразличия руководителя к результату), и под новым названием была утверждена старая система. Естественно, повышения производительности не произошло.

С другой стороны, существует тенденция и к сотрудничеству. Низовой персонал, квалифицированные специалисты и заинтересованные в развитии фирмы руководители подразделений вносят вполне конструктивные предложения, особенно полезные в части формирования зарплат смежных отделов (предложения по собственному стимулированию несколько менее адекватны). Этот потенциал можно использовать, если не слишком увлекаться конфиденциальностью разработок, ведь принципы стимулирования коммерческой тайны не содержат.

Основные сложности возникают при уменьшении реальной заработной платы какой-то части сотрудников, даже если разница невелика. В отличие от 10%-го барьера в положительном стимулировании здесь срабатывают даже «абстрактные» величины в 1 доллар. Мнение «обиженных» можно суммировать как «попрание принципов». Не слишком кардинальное сокращение вызывает временный всплеск эмоций (2–3 дня обсуждения в кулуарах плюс еще один день в «получку»).

Возможный негативный эффект – поданные сгоряча заявления об уходе и демонстративный отказ выполнять распоряжения руководства. Если руководитель воздерживается от резких мер, ситуация быстро стабилизируется. Значительные изменения могут привести к уходу некоторых действительно ценных специалистов, немедленному, либо отсроченному до нахождения ими альтернативных вариантов.