Развитие предприятия
Гончарук В.А.
Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207
Как менять. Стратегии изменений
«Нет дела более трудного по замыслу, более сомнительного по успеху, более опасного при осуществлении, чем вводить новые учреждения… При этом врагами преобразователя будут все, кому выгоден прежний порядок, и он найдет лишь прохладных защитников во всех, кому могло бы стать хорошо при новом строе» (Никколо Макиавелли, «Государь». «Феникс», Ростов-на-Дону, 1998 г.). Это высказывание XV века точно описывает проблемы и перспективы внедрения изменений на современном российском предприятии. Происходят они самопроизвольно, их может легко инициировать любой руководитель, а зачастую и рядовой сотрудник, но изменить именно то, что нужно, и получить запланированный результат – по-прежнему задача сверхсложная.
Как и в других областях управления, универсального алгоритма внедрения изменений не существует. Стратегия в данном случае выстраивается под конкретное предприятие, и только в этом качестве может быть успешно реализована. Теория подскажет условия, логику, методы внедрения, но связать их в единый комплекс в контексте меняющейся ситуации должен руководитель. Иначе все разработки лягут «под сукно» многотомным бессмысленным отчетом.
Какие же условия необходимо создать до начала внедрения, чтобы иметь шанс довести его до конца? Их два:
– готовность руководителя к мобилизации всех ресурсов для достижения цели (это деньги, время, усилия, воля, власть – все, чем он обладает как личность, предприниматель и должностное лицо);
– готовность персонала к восприятию новых идей.
Согласно Друкеру, намерения руководства выполнять план иллюстрируются готовностью предоставить необходимые для этого ресурсы. В случае с текущей деятельностью предприятия в режиме эволюционной оптимизации и плавного следования за рынком такое утверждение вполне справедливо. Для внедрения изменений аналогичным индикатором будет готовность руководителя предоставить большие ресурсы, чем запланировано, – «карт бланш» самому себе в комплекте с полной единоличной ответственностью.
Следует ожидать ошибок сотрудников и явного саботажа, случайного или целенаправленного затягивания сроков, бесполезных затрат и неверных решений по всем направлениям изменений. Основные трудности начинаются с момента, когда разработанный план представлен совету директоров, тщательно рассмотрен и принят «на ура» абсолютным большинством заинтересованных лиц.
Если готовность руководителя полностью зависит от него самого, то с
персоналом дела обстоят по-другому. Как правило, у сотрудников имеются
собственные, причем далеко не революционные идеи о путях изменений.
Большинство всегда склонно держаться привычного, даже если ближайшая
перспектива сомнительна, а длительной не прослеживается вовсе. Если эту
тенденцию не переломить, изменения будут блокированы, практически не
начавшись, а план пойдет в доработку по причине возникновения
«непредвиденных обстоятельств» – реальных проблем, которые можно было обойти
при желании.
Обрисовать проблемы
Для воздействия на умы руководителю не следует расписывать собственные планы и надежды: властному автократу такой метод мало что даст – это его планы, а не сотрудников; демократу могут посочувствовать, но не поверить. Гораздо полезнее выполнить четкую «привязку к реальности» – дать людям всю информацию, обрисовать проблемы, твердо обозначить, в каком направлении фирма не будет развиваться ни при каких обстоятельствах. Умело заданные ограничения позволят сотрудникам самостоятельно сделать нужные выводы, что значительно облегчит восприятие альтернатив.
В самом общем виде логика внедрения может быть представлена так, как показано на сх. 24.
В контексте главной стратегии первыми решаются проблемы, угрожающие выживанию фирмы. Затем вводятся изменения, востребованные персоналом. Путем убеждения, прямого давления и бартерных соглашений внедряется непопулярный, но необходимый основной блок. Каждая стадия процесса и общий результат тщательно контролируются с выходом на оперативную коррекцию планов.
Наиболее интересны здесь ввод непопулярных изменений, контроль и график
внедрения, которые мы и рассмотрим подробно.
Убеждение и принуждение
Все многообразие подходов к внедрению изменений, наработанное в мировой практике, можно в некотором приближении свести к четырем составляющим стратегиям:
– принуждение, предусматривающее силовое решение вопроса;
– рациональное убеждение;
– «перевоспитание» для формирования новых ценностей;
– «бартерно-переговорная» линия компромиссов.
В применении каждой существуют свои нюансы.
Силовое давление требует тщательного и непрерывного контроля, приказ выполняется по минимуму, но все же выполняется, если контроль надежен. Решение по убеждению реализуется максимально, но одновременно проверяется на разумность: появление у исполнителя сомнений немедленно тормозит процесс. Формирование новых ценностей требует массы времени, хотя теоретически результативно (практически же рынок меняется слишком быстро, чтобы получить результат до устаревания идей, кроме случаев «вечных» ценностей). Наконец, бартер – есть сочетание убеждения и принуждения, усиливающее действенность обоих, но – за дополнительную плату (деньгами, статусом, полномочиями).
В выборе стратегий руководителя ограничивают ситуация и стиль управления. Например, ввод технологических изменений на предприятии с конфликтующими группировками невозможен через убеждение и согласование. Необходимо либо сначала решить политические проблемы, либо внедрять технологии насильственно – иначе конфликт получит подпитку, а изменения застопорятся.
«Семейную» структуру сложно реформировать в принудительном порядке, поскольку это нарушает принципы и традиции организации (если быть точным, принуждение не сработает на первом этапе – принятия стратегий, последующие шаги должны быть поддержаны, в том числе силовыми методами). У автократа трудности будут связаны с необходимостью убеждать и идти на компромисс (договариваться можно с чужим или равным, свои «давно куплены» и «обязаны выполнять указания»). Демократ не всегда способен отдать приказ и настоять на его исполнении.
Тем не менее, некоторая свобода выбора у руководителя есть, и лучший способ ею распорядиться – приложить все усилия к убеждению сотрудников и достижению соглашений по ключевым вопросам, а затем внедрить нужные изменения, в том числе силой, в части, где соглашения не достигнуты.
С кем и как договариваться? Прежде всего нет необходимости завоевывать симпатии большинства: оно ничего не решает и даже не голосует: если по сложному вопросу получено «всеобщее одобрение», значит, либо вопрос не поняли, либо решение неадекватно. (Или третий вариант: изменения не востребованы, в них не верят, их не ждут и не будут проводить в жизнь).
Политику в фирме делают руководители на ключевых постах, лидеры неформальных групп и «звезды» – авторитетные специалисты, не претендующие на власть. Именно они должны быть в фокусе усилий по убеждению и принуждению, в их воле управление массами, они могут поддержать или провалить изменения.
