Развитие предприятия
Следующая серия шагов – сепаратные обсуждения стратегий преобразований с ключевыми фигурами предприятия. Здесь необходима конкретика, и лучший вариант ее обретения – разработка деталей плана уже привлеченными руководителями. Идеальным является то внедрение, при котором все нужные идеи возникают в умах исполнителей и воплощаются в жизнь по их воле, а не «прихоти» высшего руководства. Механизм передачи идей сравнительно прост. Во-первых, можно умело поставить ограничения на альтернативных направлениях поиска (например, при организации дилерской сети сразу оговорить условие полного контроля над ценами и ассортиментом, что вполне может привести к мысли о создании представительств, а не привлечении дилеров). Во-вторых – избирательно предоставить информацию (полную по «магистральному» пути и негативную по тупиковым ветвям). В-третьих, можно высказать ключевые идеи в качестве предположений, подлежащих проверке, и больше не возвращаться к этой теме. В большинстве случаев думающий специалист правильно воспользуется подсказкой и предложит верное решение от своего лица, что полностью соответствует целям внедрения. Если роль исполнителя в изменениях достаточно велика и он не лишен здоровых амбиций, внедрение становится предметом торга между ним и руководителем. Ситуацию легко распознать по кругу вопросов: обсуждается не «как это делать», а потребность в ресурсах. Это явление положительное: переход к конструктивной работе, генерированию идей в заданных рамках осуществляется немедленно по достижении соглашения. Из всех видов вознаграждения исполнителя наиболее полезны расширенные полномочия, востребованные для дела (ответственность здесь прилагается «автоматически»). Нежелание исполнителя идти к назначенной цели, несмотря на прорисовку перспектив и предложение вознаграждения, иногда можно преодолеть «делегированием ответственности». Приказ, подкрепленный личной просьбой руководителя, имеет шансы быть выполненным с высоким качеством, если по складу характера исполнитель – ответственный человек. Назначение оппонента координатором проекта способно превратить его в сподвижника, придав новый смысл его деятельности. Наконец, последнее средство дипломатии, применяемое в запущенных случаях, – силовое давление. Для любого работника может быть составлена должностная инструкция, проработанная в мельчайших подробностях, описывающая алгоритм его действий. Выполнение инструкции жестко контролируется, по мере развития ситуации в нее вносятся изменения. Эффективность давления крайне низка (рабский труд всегда менее производителен), но и здесь существует возможность выхода на новое качество. Если достигнутый в принудительном порядке результат раз за разом приносит работнику ощутимое вознаграждение, новые технологии будут приняты уже сознательно, и производительность повысится. Необходимым условием такого развития событий является поощрение работника за реальные достижения независимо от причин, побудивших его к действию. Отметим еще один важный фактор внедрения изменений, направляющий весь процесс. Руководитель, вводящий преобразования, выступает заказчиком проекта, наиболее заинтересованным в его осуществлении лицом. Энергия, энтузиазм и требовательность начальника задают темп преобразований, равно как личное исполнение своей части работы служит образцом поведения. Если в процессе внедрения руководитель сам допускает отклонения от заявленных технологий, его шансы заставить сотрудников придерживаться новых правил падают в геометрической прогрессии. И наоборот, исполнение установленных процедур дает весомый козырь в управлении изменениями. |
Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208 | ||
Продолжение в выпусках: #210, #211, #213, #214 | ||
<<предыдущая | [1][2] | |
[вид для печати] | ||
© Гончарук В. А. |