Развитие предприятия

Следующая серия шагов – сепаратные обсуждения стратегий преобразований с ключевыми фигурами предприятия. Здесь необходима конкретика, и лучший вариант ее обретения – разработка деталей плана уже привлеченными руководителями. Идеальным является то внедрение, при котором все нужные идеи возникают в умах исполнителей и воплощаются в жизнь по их воле, а не «прихоти» высшего руководства.

Механизм передачи идей сравнительно прост. Во-первых, можно умело поставить ограничения на альтернативных направлениях поиска (например, при организации дилерской сети сразу оговорить условие полного контроля над ценами и ассортиментом, что вполне может привести к мысли о создании представительств, а не привлечении дилеров).

Во-вторых – избирательно предоставить информацию (полную по «магистральному» пути и негативную по тупиковым ветвям). В-третьих, можно высказать ключевые идеи в качестве предположений, подлежащих проверке, и больше не возвращаться к этой теме. В большинстве случаев думающий специалист правильно воспользуется подсказкой и предложит верное решение от своего лица, что полностью соответствует целям внедрения.

Если роль исполнителя в изменениях достаточно велика и он не лишен здоровых амбиций, внедрение становится предметом торга между ним и руководителем. Ситуацию легко распознать по кругу вопросов: обсуждается не «как это делать», а потребность в ресурсах.

Это явление положительное: переход к конструктивной работе, генерированию идей в заданных рамках осуществляется немедленно по достижении соглашения. Из всех видов вознаграждения исполнителя наиболее полезны расширенные полномочия, востребованные для дела (ответственность здесь прилагается «автоматически»).

Нежелание исполнителя идти к назначенной цели, несмотря на прорисовку перспектив и предложение вознаграждения, иногда можно преодолеть «делегированием ответственности». Приказ, подкрепленный личной просьбой руководителя, имеет шансы быть выполненным с высоким качеством, если по складу характера исполнитель – ответственный человек. Назначение оппонента координатором проекта способно превратить его в сподвижника, придав новый смысл его деятельности.

Наконец, последнее средство дипломатии, применяемое в запущенных случаях, – силовое давление. Для любого работника может быть составлена должностная инструкция, проработанная в мельчайших подробностях, описывающая алгоритм его действий. Выполнение инструкции жестко контролируется, по мере развития ситуации в нее вносятся изменения. Эффективность давления крайне низка (рабский труд всегда менее производителен), но и здесь существует возможность выхода на новое качество.

Если достигнутый в принудительном порядке результат раз за разом приносит работнику ощутимое вознаграждение, новые технологии будут приняты уже сознательно, и производительность повысится. Необходимым условием такого развития событий является поощрение работника за реальные достижения независимо от причин, побудивших его к действию.

Отметим еще один важный фактор внедрения изменений, направляющий весь процесс. Руководитель, вводящий преобразования, выступает заказчиком проекта, наиболее заинтересованным в его осуществлении лицом. Энергия, энтузиазм и требовательность начальника задают темп преобразований, равно как личное исполнение своей части работы служит образцом поведения.

Если в процессе внедрения руководитель сам допускает отклонения от заявленных технологий, его шансы заставить сотрудников придерживаться новых правил падают в геометрической прогрессии. И наоборот, исполнение установленных процедур дает весомый козырь в управлении изменениями.