Развитие предприятия
Гончарук В.А.
Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209
График внедрения
Первым важным решением по срокам, в соответствии с которыми проводятся изменения, является выбор момента начала внедрения. Спешка, как и медлительность, вполне может погубить проект независимо от степени его проработки. Непродуманное решение не есть нулевое, но кредит доверия, выданный руководителю в первый раз, впоследствии девальвируется: конечно, соглашения могут быть достигнуты вновь, однако энтузиазм и вера в победу – важнейшие факторы успеха – значительно ослабляются. Повторить попытку внедрения всегда сложнее, чем выполнить ее в первый раз.
С другой стороны, бесполезны решения, «подвешенные» ради тщательной детальной разработки плана. Во-первых, внедрить все сразу и в полном объеме невозможно: новое вырастает из старого и сменяет его постепенно, рыночная ситуация развивается – тщательно разработанный план уже через месяц должен быть значительно скорректирован. Во-вторых, в процессе разработки у персонала формируются определенные ожидания, готовность к изменениям, которая сменяется безразличием, если исполнение плана откладывается.
Иными словами, затянутые решения так же лишают руководителя кредита доверия у сотрудников, как и поспешно принятые и потом отмененные. Начинать внедрение следует, если решены принципиальные вопросы (делаем именно это, с назначенной целью), проработаны начальный этап и критерии замера результата.
Темп и порядок изменений выбирается руководителем в зависимости от
ситуации. Мобильные предприятия, работающие на динамичном рынке, могут быть
реформированы быстрее, бюрократические структуры с «вековыми» традициями
меняются годами. Из специфики, присущей изменениям, здесь можно выделить два
фактора:
-изменения нужно вводить порционно;
-первая порция должна быть самой непопулярной.
Преимущество частых небольших изменений перед непрерывными и глобальными подтверждается многими специалистами. Женевские консультанты по управлению приводят график зависимости результата от динамики внедрения (Управленческое консультирование. Под ред. М. Кубр, Интерэксперт, Москва, 1992 г. – т. 1).
Порционные изменения позволяют сотрудникам адаптироваться к ситуации, доводить технологии до привычки и затем двигаться дальше, тогда как непрерывное движение накапливает усталость и способно приводить к срывам. Для экономии времени небольшие изменения могут вводиться параллельно для разных групп и отделов, смыкаясь на совместных технологиях в заранее определенное время.
Единственным исключением из данного правила является система
материального стимулирования, которая должна выстраиваться сразу: порционные
изменения в оплате труда дезориентируют персонал и лишают усилия
определенного смысла.
Сначала плохая новость...
Что касается ввода непопулярных изменений, то ситуация здесь такова: еще в средние века, обращаясь к итальянским правителям, Макиавелли писал, что все «безобразия» князь должен сделать сразу, дабы впоследствии подданные видели только добро и правление его было безоблачным.
Изменения, сопровождающиеся наращиванием давления и постоянным ухудшением условий для персонала, встречают серьезное сопротивление, вплоть до прямого саботажа (сотрудник всегда способен угробить проект, даже буквально следуя инструкции). Разовый ввод непопулярного блока (перераспределение полномочий, смещение руководителей, ужесточение требований) с гарантиями, что зарплаты не снизятся, а новая иерархия сохранится в будущем, вызывает кратковременный (2–3 дня) шок у персонала, но действительно позволяет более плотно контролировать ситуацию.
Уменьшению негативных последствий способствуют пропагандистская работа руководителя и специальные меры компенсации. К ним относятся свободный доступ сотрудников к информации, консультации с руководством без ограничения времени и тем, благодарность и ценные подарки менеджерам, смещаемым из-за недостатка квалификации и несоответствия новым требованиям.
Заявления об уходе, написанные под влиянием момента, здесь должны игнорироваться, даже если исходят от малоценных сотрудников (кадровые решения могут быть приняты позже, когда чье-либо увольнение уже не сможет стать катализатором напряженности). Разумеется, гарантии стабильности, заявленные руководителем, впоследствии необходимо сохранять.
Ситуация меняется непрерывно, решения, запланированные вчера, завтра могут потребовать серьезной коррекции. Учитывая, что большинство технологий в процессе внедрения проходят экспериментальную отработку, довольно сложно установить количественные показатели изменений, отражающие их динамику.
Наиболее адекватным индикатором процесса в данных обстоятельствах будет временной график событий, опирающийся на несколько контрольных точек. Например, планируя прямые продажи, предприятие может нанять 4 торговых агентов для продвижения товаров или услуг на одной пятой рынка. Нормы выработки устанавливаются приблизительно, выход на расчетную производительность ожидается через 6 месяцев. Но уже когда пройдет половина срока, необходимо на основании полученных результатов принять решение о найме 16 человек и начале их обучения.
Количественные показатели оборота позволяют судить об эффективности
применяемой технологии, однако лишь по факту найма дополнительных работников
определяется, проходят ли изменения с заданной интенсивностью. (Кстати,
именно в этой точке внедрение часто застопоривается: руководители ждут
«окончательного» результата эксперимента, что оборачивается потерей 3
месяцев). Отслеживаемый график событий мешает менеджерам скрыть собственную
нерасторопность за формулой «все будет, но позже», дисциплинирует и задает
темп.
Контроль
Поскольку «любое внедрение требует доработки» (Закон Уокера из сборника законов Мэрфи) и доработка эта может вестись в любом направлении, организация контроля за процессом внедрения приобретает особую важность. Как мы отмечали, первое, что должно контролироваться, – это график событий. Данная функция может быть делегирована отделу планирования или взята на себя руководителем. Контроль за крупными мероприятиями обычно не вызывает затруднений. Однако в отличие от режима текущей деятельности здесь недостаточно ограничиться ключевыми моментами, а следует «опуститься» до операций и отслеживать их со всевозможной тщательностью.
Причин этому несколько.
Во-первых, при любом качестве подготовки нельзя быть уверенным, что исполнители адекватно усвоили концепцию изменений и готовы реализовывать ее согласно плану. Характерен такой пример: в организации прямых продаж управляющий по сбыту свято придерживается территориального деления – но только до тех пор, пока не появляется агент со «своими клиентами». Искушение сразу получить результат перевешивает «абстрактные» ограничения системного подхода, и руководитель сам создает себе проблемы, которые завтра придется решать «большой кровью». (Этой болезнью страдает, скажем так, чуть ли не каждая первая организация.) Второй сбой на том же участке возникает при отнесении клиентов, обратившихся в офис, на счет офисного продавца вместо агента: здесь впечатляет возможность «сэкономить», оборачивающаяся в итоге снижением производительности. Опасные решения обладают малым «инкубационным периодом» и могут быть нейтрализованы только своевременной отменой, для чего и необходим пооперационный контроль.
Во-вторых, большинство договоренностей являют собой компромисс между тем, что желательно делать по плану, и тем, что готов реализовать исполнитель (который часто стремится выйти за ограничения уже в процессе работы). Стопроцентного совпадения не бывает, незначительное расхождение плана и факта следует отнести на издержки внедрения, но серьезный уход в сторону должен быть немедленно скомпенсирован. Здесь важно тщательно взвесить, что хуже для предприятия: ограничить свободу исполнителя и, возможно, тем самым превратить его из союзника в оппонента, или потерять в технологиях, реальной прибыли и перспективе.
В-третьих, не все запланированные изменения безусловно полезны. В процессе внедрения могут быть выявлены ошибки разработчика, где-то внесет коррекцию ситуация, иногда обнаружатся лучшие решения. С другой стороны, изменения могут намеренно саботироваться персоналом. Если своевременно выяснить причины сбоев, то это сохранит организации темп, обеспечит маневренность.
В-четвертых, любой кризис вызывает возврат сотрудников к старым технологиям и поведенческим образцам. Прежний черт кажется лучше нового, поскольку лучще знаком. Этот феномен настолько устойчив, что иногда приходится делать до десяти попыток, прежде чем удается искоренить неэффективные приемы, вошедшие в привычку (параллельно с АСУ существуют тетрадочки менеджеров; ассортимент уходит дилерам-конкурентам – есть множество объяснений, почему «именно сейчас» нужно было применить старый алгоритм). В конце концов определенный откат неизбежен, но от тщательности и своевременности контроля зависит, произойдет такой откат после реализации основных идей и достижения пикового результата, или на начальном этапе внедрения, застопорив все развитие.
Контроль процесса изменений, очевидно, не может быть распределен. В данном случае речь идет о новых идеях и технологиях, для которых не существует отработанных алгоритмов. «Особо уполномоченным» специальным контролером здесь может стать либо руководитель, либо специалист по изменениям, планировавший процесс, то есть человек, имеющий целостное представление о результате, способный определить допустимость отклонений. Роль руководителя в любом случае приоритетна, так как именно он обеспечивает связь измерительной составляющей контроля с силовой корректирующей. По достижении твердого результата позиция специального контролера упраздняется.
