Развитие предприятия
Гончарук В.А.
Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210
Практика внедрения. Проектная технология
Сразу уточним, что речь не идет о классическом варианте, при котором участники проекта выполняют его параллельно с основными обязанностями. Хотя переводные учебники рекламируют преимущества данного подхода, попытки совместить несколько дел на российских предприятиях неизменно заканчиваются неудачей.
Проект «по совместительству» вязнет не столько от недостатка времени на основную и побочную деятельность, сколько из-за нечеткого распределения властных полномочий. В самом деле, руководитель среднего звена, назначенный ответственным за проект, приобретает двойственный статус: с одной стороны, сохраняются принятый баланс власти и определенное равенство коллег; с другой – координация проекта предусматривает некоторый приоритет руководителя, на первых порах эфемерный.
Отсюда ведут два магистральных пути:
– либо руководитель предпочитает «не высовываться», и все его предложения
поддерживают сложившийся баланс сил (то есть что-то кардинально новое,
выходящее за рамки привычных отношений и традиций, попросту невозможно);
– либо он хочет сделать дело и вступает в конфликт с коллегами, которые
нейтрализуют его растущее влияние сопротивлением на основном поле
деятельности.
Например, на одном предприятии работа руководителя сбыта, назначенного ответственным за проект, была подвергнута жесткой ревизии, поскольку он имел неосторожность затронуть интересы финансово-экономической службы. В результате проект был практически остановлен почти на месяц.
Проектная технология в нашем понимании подразумевает развитие нового для предприятия дела силами выделенных из структуры или привлеченных со стороны людей, чьи обязанности ограничены лишь данным проектом, а полномочия четко определены.
С точки зрения внедрения изменений, проектная технология (как и любой рассматриваемый здесь метод) направлена на реформирование части предприятия. Все сразу изменить невозможно, какие бы ресурсы ни задействовал руководитель, однако локальные последовательные изменения в русле единой концепции вполне могут принести ожидаемые плоды.
В данном случае речь идет о новых для предприятия областях деятельности,
где одновременно достигается коммерческая выгода и создается образец
взаимодействий, частично свободных от стереотипов родительской структуры.
Об «удельном весе» руководителя
Работа по проекту начинается с бизнес-плана, который разрабатывается маркетинговой или сбытовой службой. На данном этапе могут быть внедрены маркетинговые технологии исследований. Независимо от предыдущей практики для проекта (руководитель может придать ему любой уровень значимости) выполняются качественные исследования, которые предприятие желало бы иметь по всем видам деятельности.
Поскольку работа носит разовый характер, здесь возможно привлечение квалифицированного специалиста на временной основе: кроме прикладных исследований реализуется еще задача обучения. Внедрить эту часть достаточно просто, так как она касается отдельного подразделения, не имеющего причин и возможностей для сопротивления.
На основе полученной информации составляются план мероприятий и финансовый план. Этот этап затрагивает сферу деятельности нескольких служб: отдел кадров должен нанять нужных специалистов, финансово-экономическая служба – утвердить порядок финансирования, АСУ – решить вопрос автоматизации информационного обмена (хранения информации, бухучета, и т. д.).
Но серьезных изменений здесь не происходит: финансовое и кадровое подразделения работают в поле привычных технологий, АСУ, как правило, ограничивается предварительными компромиссными разработками. План утверждается с мыслью о коррекции «явочным порядком».
Далее в проект надо вдохнуть жизнь – единственный шанс на успешную реализацию заключается в выборе руководителя. Не стоит недооценивать этот аспект: никто другой не в состоянии преодолеть сопротивление структуры, застывшей в привычном равновесии.
Никто не способен (точнее, не имеет мотивации) «дожать» программистов до нужного уровня программ, заставить финансовую службу соблюдать график платежей, а кадровую – брать не всех, кто назвал себя специалистом. Единственный заказчик проекта – его руководитель, для владельца предприятия проект – мелкий эпизод.
Но не следует и переоценивать значение выбора: «кадры решают все» лишь в определенных границах. «Удельный вес» руководителя проекта (энергия * амбиции * авторитет) должен быть больше «удельного веса» оппозиционной группы, к которой следует отнести чуть ли не всех руководителей смежных подразделений, но и при этом условии ему требуется всемерная поддержка высшего руководства.
(Возможно, руководителей следует выбирать по признакам олигархов: значительный независимый капитал /авторитет/ и возможность в любой момент позвонить президенту).
После передачи руководителю всех данных исследований, включая «исходники», к нему применяется комплекс воздействия, состоящий из уточнения ситуации, прорисовки целей проекта, убеждения, торга и принуждения. Если стороны расстаются с сознанием выполненного долга, можно рассчитывать, что около 30% информации усвоено адекватно.
Основная работа по изменениям начинается в процессе реализации проекта. На этом этапе внедряется план, утвержденный всеми заинтересованными руководителями, и нет ни одного человека, который не желал бы его скорректировать. Программисты вдруг в новом свете видят свои программы, экономисты находят пропущенные нули в расчетах, кадровик не может свести высокие требования к кандидатам с предлагаемой им низкой зарплатой, а руководитель проекта решает, что идея хороша в общем и целом, но детали требуют кардинального пересмотра.
В этот момент основная нагрузка ложится на высшего руководителя. Он должен совмещать массу ролей, от пропагандиста, эксперта и консультанта, до «цербера» и почти палача. Активное противодействие длится дня два, после чего достигается компромисс между старыми и новыми технологиями, новый временный баланс власти, и одна из целей проекта – позитивные изменения – реализуется на половину от запланированного объема.
Поскольку мы придали большое значение графику внедрения, вспомним теперь и о нем. С коммерческой точки зрения, успех проекта измеряется прибылью, но понятие об успехе изменений дает график событий. Поскольку две цели расходятся, на этапе получения первого результата происходит сбой в системе «количество против качества» – проект сворачивает на рельсы быстрой прибыли в ущерб системной технологии, в пользу случайных методов, имеющих целью «урвать и бежать».
Руководитель проекта стремится продемонстрировать результат, и те 30% понимания, достигнутые в обсуждении, временно блокируются предвкушением успеха. Задача преобразователя здесь – удержать проект от ухода «в разнос», а его руководителя – от поспешных решений. Трудностей ожидается в два раза меньше, чем в предыдущем случае, в оптимистическом варианте можно даже добавить положительных изменений к накопленному «капиталу».
Наконец, последним значимым элементом внедрения будет встраивание проекта в общую структуру предприятия. К этому времени определена его эффективность, а новые технологии отработаны на практике.
Существуют два возможных решения. В первом случае проект выводится из «тепличных» условий приоритетного финансирования и от позитивных подвижек остаются АСУ и способы продвижения продукции. Во втором случае, если результат вполне удовлетворителен, технологии распространяются на следующий фрагмент структуры, для которого выполняются исследования, составляется бизнес-план и реализуется по накатанной схеме.
Эффективность проектной технологии, вероятно, максимальна, по сравнению с остальными способами внедрения. Поскольку изменения касаются нового направления и проводятся постепенно, они могут быть реализованы и в проблемной организации, если удастся обеспечить проекту автономность.
Основная трудность заключается в выборе руководителя проекта: как
правило, людей, способных возглавить бизнес, на фирме немного. Сторонний
кандидат в данном случае малопригоден, поскольку не обладает необходимым
авторитетом. Недостатком метода является его низкая защищенность: если выбор
ответственного оказался неверен, ломается весь проект, и его вряд ли можно
будет повторить.
