Развитие предприятия

Гончарук В.А.

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211

Реформирование отдельного участка

В данном варианте преобразованию подвергается часть действующего бизнеса. Как правило, это одно из сбытовых направлений, для которого меняется рынок – открываются дополнительные возможности либо намечается застой. Метод подразумевает использование имеющегося персонала, хотя руководитель может быть заменен, если категорически не приемлет новых идей или «не тянет» в принципе.

Первый этап включает в себя исследование целевого сегмента рынка, проводимое силами предприятия. Здесь полезно сразу привлечь сотрудников реформируемого подразделения к сбору информации: они могут работать под руководством маркетолога или внешнего консультанта. Задача отработки технологий не ставится – для других направлений данные будут получены другими людьми. Тем не менее участие сбытовиков в исследовании, с одной стороны, подчеркивает неизбежность преобразований (ломка привычной практики, поиск альтернатив), а с другой – облегчает принятие верных идей (лично добытая информация усваивается адекватно).

Бюджет и план мероприятий могут быть продуктом коллективного творчества подразделения или проектом руководителя, все зависит от сложившегося здесь стиля лидерства и власти. Демократ добьется согласования позиций задействованных сотрудников, автократ «продавит» свой вариант. Внутренний климат подразделения, конечно, важен, но главные изменения, пригодные для мультиплицирования, произойдут в отношениях между службами: прорыв идет в технологиях АСУ, принципах финансирования и учета, рыночных стратегиях.

В отличие от предыдущего варианта пик сопротивления приходится на утверждение планов. Здесь они грозят немедленным осуществлением, поэтому говорить об их легком принятии не приходится. Наоборот, каждый пункт подвергается критике, вносятся альтернативные предложения, поднимается вопрос о доработке или кардинальном пересмотре основных положений. Руководителю фирмы больше подходит роль арбитра: процесс имеет источник движения, построенный на противоборстве интересов, а из всесторонней активной проработки возможностей легко извлечь пользу выбором.

Принятие планов означает установление нового равновесия. Локальная коррекция неизбежна (технологии взаимодействия еще нужно отрабатывать), но возврат к старому маловероятен – слишком дорого обошлось согласование, чтобы так просто сдать позиции или отклониться от выбранной линии.

Контратаки со стороны заинтересованных служб возможны, если не удалось достичь запланированных результатов, но и здесь легко переводятся в конструктивное русло – неэффективные рыночные подходы действительно следует пересматривать. Путевку в жизнь на данном этапе получают до 40% новых технологий (часть запланированных изменений теряется в компромиссах, принятых для утверждения планов). Специального встраивания в структуру не производится, так как реформа отдельного участка изначально проходит в структурных рамках, а изменения имеют статус постоянных.

Преимущества этого метода перед проектным состоят в свободном выборе руководителя подразделения (ему не нужны политический вес и влияние) и автоматическом встраивании проекта в структуру. Неудачная попытка внедрения может быть повторена с точки согласования планов, так как действующий бизнес имеет запас устойчивости. Главным ограничением является зависимость результата от сложившихся традиций и стереотипов: старый персонал не способен взглянуть на ситуацию совершенно по-новому, а значит, предложить или принять к исполнению революционные решения.

С той же целью оптимизации рыночных технологий и внутрифирменных взаимодействий на предприятии помимо сбытовой структуры может быть реформирована маркетинговая служба (внедрена, если отсутствовала, или перепланирована, если раньше занималась только рекламой и отчетностью).

Реформа маркетинговой службы затрагивает управленческие взаимодействия всей фирмы, их информационный аспект. Таким способом можно частично оптимизировать сбытовые технологии (это зависит от квалификации и настойчивости маркетолога – хватит ли умения и усилий, чтобы преодолеть инерцию сбытовых служб), привязку к реальности во внутрифирменном учете, постановку задач для АСУ и новые принципы разработки стратегий.

Задачи реализуются в комплексе, поэтому деятельность маркетолога встречает сильнейшее сопротивление сразу по многим направлениям. Здесь предприятие уже не может использовать прежнего руководителя (обычно он переводится в сбыт или подразделение взаимозачетов), необходим подбор опытного специалиста, уже знакомого с такими проблемами.

Работа начинается с организационной диагностики и рыночных исследований (относительно спокойный этап), по результатам которых маркетолог представляет проект. Первым параграфом в нем идет описание ситуации, и с этого момента до согласования и утверждения всех планов специалисту потребуется максимальное участие руководителя (в роли арбитра) чтобы внедрить хоть половину новшеств, направленных на повышение эффективности предприятия.

Постановка маркетинговой службы является чем-то средним между проектом и реформированием участка и имеет средние характеристики: ее успех определяется выбором руководителя, пик сопротивления приходится на этап согласования планов, а проект разрабатывается вновь нанятым маркетологом с участием прежнего персонала. Основным преимуществом метода выступает его управленческая направленность, ориентация на системные изменения, которые не поддерживаются обычным проектом или реформой структуры сбыта.

Ввод параллельной структуры

С точки зрения голой теории, этот подход не вполне согласуется со здравым смыслом. Ввод структуры, предназначенной для того, чтобы скомпенсировать недостатки уже существующей, не меняя ее, сродни приобретению протеза вместо лечения больной конечности. Однако встречаются обстоятельства, при которых прямой реформой или проектом внедрить изменения невозможно, а значит, для достижения результата нужны специальные методы.

Ввод параллельной структуры применяется в двух основных случаях:
– когда подразделение должно быть реформировано, а его руководитель жестко противодействует этому, причем не может быть сразу смещен (например, проворовался, замкнул на себя все связи, и его увольнение повлечет за собой потерю рынка);
– когда совладельцы фирмы не могут договориться о ближайшей стратегии развития дела.

Первый вариант менее проблематичен. Структура строится по проектному способу с минимальным дублированием рыночных технологий. (Например, параллельно пассивному сбытовому отделу вводится подразделение прямых продаж, решающее собственные задачи). Проекту предшествуют те же исследования и бизнес-план, а главные затруднения начинаются на этапе реализации.

Здесь опасность еще более возрастает. Во-первых, руководители параллельных служб являются конкурентами и хорошо это понимают. Наивно было бы полагать, что они не просчитывают ситуацию и заблуждаются насчет перспективы: остаться должен кто-то один.

Во-вторых, технологии все же смыкаются, и происходит это на узком участке расчета заработных плат (в нашем примере – в вопросе отнесения покупателя на счет продавца или агента).

Такие обстоятельства неизбежно порождают жесткую внутреннюю конкуренцию, ведущую к снижению производительности всего предприятия, поэтому их возникновение должно быть предусмотрено. Руководителю фирмы необходимо взять дело под личный контроль на период становления взаимодействий новой структуры со смежными службами и получения первого результата ее деятельности. Если параметры результата близки к расчетным, то этот момент максимально удобен для ликвидации двоевластия и слияния параллельных структур. Дальнейшее встраивание идет по проектному способу, со всеми его недостатками и достоинствами.

Вариант разногласия совладельцев имеет свою специфику. Здесь речь идет о существенных средствах, отвлекаемых на масштабный эксперимент. Поскольку вторая структура есть альтернатива развалу организации, порядок ее построения определяется амбициями партнеров. Проектная технология малоприменима: раз уж партнеры не договорились ранее, очевидно, что они не смогли или не захотели собрать информацию и вряд ли будут проводить исследования; бизнес-план также основывается на неполных данных.

В этих условиях реально принять лишь ряд компромиссных страховочных мер, на которых желательно настоять партнеру, лоббирующему прежние методы:
– работников новой структуры нанимать только со стороны. Это убережет предприятие от раскола между двумя руководителями;
– сразу договориться о раздельном учете – обособить проект, чтобы иметь возможность замера результата;
– определить процедуры взаимодействий с общими службами предприятия. Подразделения не должны получать конфликтующих приказов;
– принять алгоритм распределения дефицитных ресурсов (финансовых, сырья, транспорта, и т. д.);
– оговорить сроки эксперимента и порядок его прекращения на случай, если результат не будет достигнут

Полезные изменения планируются как раз на этапе переговоров, поскольку возможность влияния на стратегию и тактику партнера в процессе реализации проекта весьма ограничены. Если полномочия четко распределены, цели согласованы, а результат измеряется, проект еще может оказаться удачным, даже если исходные предпосылки оказались неверными. В этом случае фирма приобретает опыт партнерских взаимодействий, испытывает модель холдинговой организации, успешные решения распространяются на основные направления деятельности.

Продолжение в выпусках: #214