Развитие предприятия

Гончарук В.А.

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213

Обучение и консультирование

При внедрении изменений предприятие не ограничено лишь собственными умениями. Современный рынок предоставляет возможность получать профессиональную помощь на временной основе, оказываемую высококвалифицированными специалистами, – речь идет о внутрифирменном обучении и консультировании. (Обучение на курсах и «общетеоретических» семинарах мы не рассматриваем: до внедрения изменений отсюда примерно такое же расстояние, как от школьной парты).

Корпоративные семинары могут работать на образование команды и выработку эффективных групповых методов взаимодействий. (Например, инновационный подход В. С. Дудченко, предусматривающий, что сотрудники совместно находят решения «в условиях глубокого погружения в материал вне реальной ситуации» – В. С. Дудченко «Основы инновационной методологии», На Воробьевых, Москва, 1996 г.).

Обучение идет несколько дней в отрыве от работы и отличается высокой интенсивностью. Для достижения результата в семинаре необходимо участвовать руководителю, иначе возникает проблема, описанная консультантом Ю. Д. Красовским: выработав управленческие навыки, члены группы потом сокрушаются, что в реальной жизни их применить не удастся (Ю. Д. Красовский «Управление поведением в фирме», Инфра-М, Москва,1997 г.).

Другой подход заключается в выборе тем, интересующих предприятие, и проведении корпоративного семинара, рассматривающего конкретные технологические и управленческие решения в данной области. Участники получают согласованное представление о практической эффективности тех или иных методов, условиях их применения и побочных эффектах. Вырабатывается платформа для собственных преобразований. Обучение длится день-два, также в отрыве от работы (но не от реальной ситуации), и требует обязательного участия руководителя. В противном случае намеченные реформы останутся в ранге «благих намерений».

Для среднего и младшего персонала используются различные тренинги (переговорной практики, навыков продаж, распределения времени, маркетинговых исследований и множество других). Как правило, они эффективны для отработки каких-либо технологий, но не для выработки решения. В программу внедрения изменений их можно включить на завершающем этапе, когда главные трудности преодолены и наступила стадия адаптации. Стремление некоторых руководителей начать изменения с тренингов неправильно: отделка до капитального ремонта лишь увеличивает затраты, но не спасает сооружение.

Консультирование по изменениям может быть чрезвычайно полезным для фирмы, если правильно применяется. Этот метод единственный, при котором руководитель находит соратника по реформам, способного оценить ситуацию со стороны. Процессный консультант предоставляет свой опыт и знания для осуществления изменений самим предприятием (выступает преподавателем и пропагандистом), консультант по ресурсам берет на себя часть работы руководителя, координируя весь процесс.

Непредвзятая позиция консультанта дает предприятию преимущества в диагностике, нахождении компромиссов на стыке интересов различных групп, возможность обсуждения личных тем на всех уровнях иерархии (согласование сценарных целей), а также полный контроль изменений.

Успех применения консультирования определяется тремя факторами:
– готовностью руководителя взять на себя всю ответственность по проекту и большую долю работ (нельзя нанять специалиста, который все сделает сам);
– участием консультанта как во внедрении, так и в разработке изменений (нельзя поручать специалисту лишь исполнение проекта);
– выбором нужного консультанта (преимущество имеет опыт внедрения, «чистые» разработчики и преподаватели неэффективны в реформах).

Ограничения этого метода – высокая стоимость профессиональных услуг и трудности с выбором специалиста.

Другие подходы к внедрению

Ради полноты изложения материала остановимся еще на паре методов изменений – правда, зарекомендовавших себя двояко: с одной стороны, они применяются повсеместно, с другой – с крайне низкой результативностью. Речь идет о создании комитетов и комиссий для разработки и проведения реформ, а также о законотворчестве как главном двигателе изменений.

У кого-то из классиков описан надежный рецепт сохранения спокойствия правительств: если амбициозные реформаторы «пробивают» полезный народу, но невыгодный для власти проект, надо создать комитет по его изучению и комиссию по реализации – пара лет передышки остудит горячие головы. Этот метод работает и в России: предприятия, где внедрением управляют комиссии, реформируются годами, причем самым причудливым образом. Если собрать по крупицам отдельные проблески достижений, полученных комиссиями, можно наметить граничные условия, в которых прогресс все-таки возможен, хотя и без особых гарантий.

Эти условия таковы:
– в комиссию входят максимум три человека;
– их обязанности четко распределены;
– для любого решения устанавливаются максимальные сроки;
– на реформаторскую деятельность отводится специальное время.

Успеху проекта может способствовать и некоторое единомыслие членов комиссии, но лучше все же поручить дело, с которым может справиться один человек, именно одному человеку.

Что касается законотворчества, написание инструкций, циркуляров и положений близко многим российским чиновникам, а также разного рода консультантам, от наших до зарубежных, так что это искусство вряд ли когда-нибудь отомрет. Подготовить бумажку гораздо проще, чем убедить людей сделать дело, и ответственность вроде бы перекладывается на других. Законы, безусловно, нужны, однако их роль на 90 % состоит в закреплении достигнутых соглашений, и лишь на 10 % – в ультимативном принуждении.

Заставить этот метод самостоятельно работать на внедрение невозможно (разве что карательными мерами и последовательной заменой организаторов на исполнителей). Руководителям, предпочитающим такой подход, можно порекомендовать разнообразить его убеждением и бартерными соглашениями – производительность почти наверняка повысится.

Заключение

Для прикладных технологий изменений, рассмотренных в нашей книге, довольно трудно составить общее резюме. Наверное, было бы преждевременным в подражание многим учебникам завершать ее мажорным аккордом: «прочитав данную книгу, мы научились внедрять изменения на собственном предприятии наиболее эффективным образом». В сущности, такая задача и не ставилась.

Руководителю-практику прекрасно известно, сколько подводных камней таит в себе даже знакомый фарватер, а мы попытались составить рабочую карту лишь небольшого участка. Закончим же изложение только одной рекомендацией реформатору, пригодной, возможно, для большинства случаев жизни:

Нет универсальных рецептов ни в управлении, ни во внедрении изменений. Все определяется ситуацией конкретного предприятия в конкретный период времени. Найти собственный вариант, изучив опыт коллег, но не копируя его слепо, – вот главная задача руководителя.