Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166

Концепция наращивания потенциала предполагает, что каждое вводимое изменение должно быть направлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия (при этом остальные факторы не ослабляются). Система оставляет руководителю простор для творчества, так как не ограничивает в выборе изменяемых факторов.

Вследствие этого результат может быть реально полезным для предприятия или всего лишь декоративным. Расстановка приоритетов полностью зависит от руководителя. Он вправе выбрать как актуальные в данной ситуации вопросы, так и второстепенные, обусловленные сценарием или привычкой.

Существует проблема измерения факторов потенциала и проблема их взаимозависимости. Например, проходимость информации тесно связана с мотивацией персонала и системой стимулирования. Выделить один фактор, определить степень его усиления и уровень влияния на остальные сверхсложная задача.

В тоже время проблема совершенствования предприятия в целом упрощена разбиением на отдельные блоки, сведена к уровню локальных задач, поддающихся решению. Системность целей обеспечивается наличием общей идеи.

Еще одно преимущество концепции: в ситуациях неопределенности она помогает руководителям выработать цели и стратегии их достижения.

В период хаотичных изменений рынка в начале кризиса 98-го года маркетинговые стратегии многих предприятий оказались несостоятельными. Поведение руководителей в это время лучше всего характеризуется словом «паника».

Даже компании, которые обладали значительным «запасом прочности», частично поддались общим настроениям и начали увольнять персонал, объявлять «дефолты» проверенным партнерам, нарушать долгосрочные соглашения. Однако некоторые фирмы взяли курс на активное наращивание потенциала.

Одни руководители стали увеличивать запасы экспортных товаров, приняли меры для экстренного снижения дебиторской задолженности. Другие – фиксировали заработную плату в долларах и расширяли гарантии занятости, повышая мотивацию персонала, набирали высококвалифицированных специалистов, временно появившихся на рынке.

Третьи – начали внутреннюю реорганизацию, направленную на совершенствование информационной системы и процедур принятия решений. Четвертые – избавились от балласта «декоративных» служб и дорогостоящего антуража при одновременном повышении зарплат основному персоналу.

Трудно оценить, кто больше выиграл в результате: фирмы, которые отказались платить по обязательствам и «срезали» зарплаты, или компании, нарастившие потенциал. Известно только, что не все, кто хотел бы после «дефолтов» продолжить партнерские отношения с контрагентами, в состоянии это сделать. И не все, кто рассчитывал нанять по окончании кризиса новых специалистов вместо уволенных, смогли найти их в период последующей стабилизации обстановки.

Две представленные концепции не исчерпывают всех возможностей построения системы целей для внедрения изменений. Первая может стать основой для вполне успешного маркетингового подхода к консультированию, вторая применяется значительным количеством предприятий. Однако это не значит, что невозможно предложить третью идею, которая в большей мере отвечала бы специфике конкретной фирмы.

Так, заслуживает внимания концепция построения взаимодействий таким образом, чтобы «все работало само» (то есть без оперативного вмешательства). Вспоминая афоризм Лао Цзы («Там, где великие мудрецы имеют власть, подданные не замечают их существования»), согласимся, что такое построение весьма полезно и должно применяться в подразделениях и на предприятиях, где оно совместимо со сценарием руководителя. В отдельных случаях эта идея может стать стержнем изменений, на который будут «нанизаны» факторы потенциала и взаимодействия с рынком.

Еще одна системная идея – условие минимума вложений, которое некоторые фирмы берут за ориентир в своей деятельности. Они готовы наращивать потенциал и совершенствовать взаимодействие с рынком, но без дополнительного финансирования.

Многим руководителем такое ограничение покажется убийственным. Однако для предприятий с раздутым штатом, запутанной структурой и повышенными затратами на антураж эта система является иногда единственной эффективной.

Список системных идей можно продолжать до бесконечности, но надо иметь в виду, что далеко не любая концепция, образующая систему, может стать полезной конкретному предприятию. Она должна отражать реальную ситуацию и не вступать в конфликт со здравым смыслом в попытке увязать несовместимые вещи.

Получение предварительной информации

Чтобы определить цели изменений, руководителю необходима информация, которая не лежит на поверхности. Сначала может появиться ощущение: что-то не так . Для планирования действий важно представлять, что именно не так и до какой степени.

Получение даже предварительной информации в большинстве случаев представляет собой самостоятельную проблему, причем достаточно многоплановую и сложную для решения.

Во-первых, руководители не всегда готовы воспринимать реальное положение вещей, предпочитая скрыться за оптимистичными представлениями и избегая вопросов, на которые можно получить негативный ответ.

С другой стороны, подчиненные всегда рады предоставить начальству сведения об успехах и достижениях, но редко торопятся сообщить о провалах. Один внутренний консультант так охарактеризовал информационный обмен на фирме: Если шеф скажет, что мы едем, будем бегать по офису спиной вперед и раскачивать его кабинет .

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #195, #192, #193, #194, #196, #200, #197, #198, #199, #202, #208, #209, #210, #213, #214, #204, #205, #206, #207, #211