Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167

Меньше знаешь, крепче спишь

Первое, что должен сделать руководитель, который встал на путь изменений, определить свою позицию, преодолеть внутренние барьеры. С этим легче справиться, если вспомнить, что идеальных фирм не бывает и у каждой найдется хотя бы один скелет в шкафу . Формируя таким образом свою установку, руководитель открывает доступ объективной информации.

При чтении западных учебников и пособий может сложиться впечатление, что в целом данные распространяются на фирмах успешно, а проблемы с коммуникацией свойственны, в основном, аутсайдерам.

Практика показывает, что в лучших российских компаниях проходимость информации не превышает 50%. Иными словами, президент в курсе примерно половины всех существующих проблем, а рядовой персонал знает половину решений президента.

Блокировка, искажение и фильтрация данных типичны для всех организаций и особым образом компенсируют недостатки бюрократических структур (стихийное перераспределение полномочий в нижние и средние звенья, повышающее адаптационную способность предприятия).

Причины искажений: нежелание сообщать наверх плохие новости; неверие, что информация будет использована; непонимание сути заданий; несогласие с распоряжениями или интерпретацией ситуации.

Блокировка дает возможность исполнителям самостоятельно принимать быстрые (или удобные) решения, не передавая проблему наверх . В рабочем режиме руководитель получает рафинированную позитивную информацию о деятельности фирмы. Трудности всплывают , когда ухудшается рыночная ситуация или проводится неожиданная проверка выполнения годичных планов.

Можно утверждать, что внутренняя информация, доступная руководителю в повседневной деятельности, не достаточна для планирования изменений.

То же можно сказать и о текущей рыночной информации. При выполнении привычных алгоритмов трудозатраты минимизируются: опрашивается ограниченное количество конкурентов (давно выбранных в качестве эталона), иногда часть покупателей в местах продажи (при этом далеко не всегда отслеживается результат).

Особо продвинутые организации практикуют исследования, потому что так надо , и покупают информацию о конкурентах, которой удобно козырнуть на совещаниях ( у коллег объемы поднялись на 8%, надо и нам что-то делать ).

Проводятся тысячные опросы потребителей, подтверждающие, что лицензионный товар качественнее подделок, а низкая цена лучше высокой. Отчеты сшиваются в папки и складываются в шкафы, откуда затем попадают на свалку (где им и место с самого начала).

Когда интуиция подсказывает, что надо что-то менять , руководитель оказывается перед выбором: получать необходимые сведения самому или прибегнуть к посторонней помощи. В любом случае ему приходится применить непривычные технологии, для которых организация еще не выработала эффективных методов противодействия.

Работают профессионалы

Один западный специалист заметил: Многие собственники бизнеса ошибочно считают, что консультант это человек, который имеет на все правильные ответы. В действительности все наоборот. Хороший консультант это человек, который задает правильные вопросы (Online-семинар The Question Of Focus, presented by Lee Steele, President, Strategic Insight, Inc.).

Из всех определений это наиболее технологичное, расставляющее все важные акценты.

Консультант, приступая к работе, разбирается в проблемах предприятия гораздо хуже, чем руководитель. Проведя диагностику, он уже знает значительно больше, причем во многих случаях это знание невозможно получить другим способом. Так же и врач, изучив анализы пациента, приходит к выводам, которые пациент не сделал бы, даже имея электронный микроскоп.

Формы деятельности консультанта: изучение документации, включенное наблюдение, деловые игры, опросы, фокус-группы, тестирование, эксперимент. Наиболее эффективный и распространенный метод исследования глубинное интервью, то есть беседа один на один с ключевыми работниками предприятия, руководителями и исполнителями, с покупателями, поставщиками, конечными потребителями продукции.

Получить эксклюзивную информацию консультанту позволяет его независимая позиция. Он не лоббирует интересы отдельных групп, его не волнует собственное будущее положение в иерархии, он не обязан передавать наверх неосторожные высказывания респондентов.

Это прекрасно понимают опрашиваемые, которые, в свою очередь, пользуются случаем рассказать о наболевших проблемах: в надежде все-таки решить их или просто потому, что наконец нашли слушателя. (У президента компании нет шансов выяснить у рядового работника то же самое: между ними стена субординации).

Покупатели и поставщики также охотно делятся информацией, рассчитывая на улучшение и из искреннего желания помочь. Даже у конкурентов можно получить сведения без особых ухищрений, если они рассматривают предприятие в качестве потенциального партнера.

Общая картина складывается из всего объема собранных данных, которые воспринимаются и перерабатываются на основе опыта и знаний. Эта картина всегда субъективна, поэтому качество консультирования в большей степени определяется профессионализмом и личными качествами конкретного специалиста, чем его принадлежностью к определенной фирме.

Руководитель получает от консультанта информацию в том виде, в котором она ему может пригодиться, и в том объеме, который ему действительно нужен. По выражению американского бизнесмена МакКормака, хорошие консультанты независимы. Они скажут то, что вам следует знать, а не то, что вам хотелось бы услышать (Марк Х. МакКормак Секреты бизнеса для всех. Чему до сих пор не учат в бизнес-школах , Москва, Вече , АСТ , 1997 г.).

Ограничения и рекомендации

В целом успешное применение консультирования решает все проблемы руководителя, связанные с диагностикой ситуации, а также существенную часть сложностей с планированием и внедрением изменений. Тем не менее, существуют ограничения, которые обусловлены внутренним состоянием предприятия.

Во-первых, профессиональные услуги дороги. Плохих консультантов можно нанять и пару за 30 долларов в час, но результат не будет стоить и 30 центов. (Хотя и высокая цена не гарантирует качества). Единственная значимая причина приглашения консультанта это экономический эффект, который руководителю приходится оценивать по подсказке той же интуиции.

Во-вторых, консультант может в разной степени помочь разным фирмам. Руководители, которые наименее способны к самостоятельным изменениям, менее склонны и к принятию профессиональной помощи.

Одни, приглашая консультанта, детально расписывают его должностные инструкции и, таким образом, отсеивают настоящих профессионалов. Другие (в основном авторитарные собственники) заводят консультанта как часть антуража и не получают информации просто потому, что она им не нужна . Некоторые готовы принять посторонний совет только как обоснование собственных решений.

В-третьих, выбрать хорошего консультанта, не имея опыта, достаточно сложно. В России еще нет громких имен . Обратиться к случайной фирме и получить продукт конвейерного производства гораздо проще, чем найти штучный товар и добиться желаемого результата.

Решить, применять консультирование или нет, легче, если взвесить, знает ли руководитель ответы на существенные вопросы по своей фирме. Если он убежден, что знает все, никакой консультант не выведет его из заблуждения. Если знает частично, тогда можно сопоставлять ресурсы и выгоды, анализировать подходы, встречаться с людьми. Окончательное решение следует принимать после встречи как минимум с двумя консультантами.

Продолжение в выпусках: #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #200, #197, #198, #199, #202, #208, #209, #210, #213, #214, #204, #207, #205, #206, #211