Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172

Стратегии и цели

Говоря о планировании, мы акцентировали внимание на целях, но использовали и категорию стратегий, которые также помогают координировать деятельность фирмы. Если цели это состояние будущей реальности, к которому собирается придти фирма, то стратегии методы достижения этой реальности.

Кадровая политика, например, может быть причислена и к целям, и к стратегиям. Если она выступает в качестве образца, к которому следует стремиться, она является целью. Если используется как средство изменений, представляет собой стратегию.

Стратегическое планирование предусматривает разработку стратегическо-целевого комплекса. Одно неотделимо от другого, и как цель определяет стратегию, так и стратегия может быть ограничивающим фактором цели.

Например, решение стать чемпионом по бегу сопряжено с необходимостью напряженно тренироваться. И хотя цель выглядит привлекательно, единственно возможная стратегия ее достижения заставляет многих пересмотреть свой выбор.

Изменение стратегий происходит гораздо чаще, чем целей. К одному пункту может вести несколько дорог: если одна заканчивается тупиком, остаются другие.

Мы рассматриваем два типа стратегий, которые используются на современном российском рынке. Но типология условна. С тем же успехом можно выделить стратегии интеграционного, интенсивного, диверсификационного роста (по Котлеру) или применить другую классификацию.

В реальности предприятие использует собственный набор установок и методов, в которых прослеживаются черты типовых построений, но полного соответствия не встречается.

Придя к выводу о необходимости изменить стратегии, можно выполнить проектировку самостоятельно, вовсе обойтись без нее или взять что-нибудь из чужой практики. Попробуем рассмотреть несколько модельных стратегий, применяемых российскими предприятиями, с адаптацией по месту .

Ассортиментно-ценовые стратегии

Для построения модели сделаем несколько серьезных упрощений. Представим, что на рынке действуют три производителя (П1, П2, П3), каждый из которых выпускает свою часть общего ассортимента продукции. При этом все части пользуются одинаковым спросом.

Допустим, что весь объем реализуется тремя оптовиками (О1, О2, О3). Первый из них поддерживает средний ассортимент, осуществляя закупки у двух производителей и реализуя товар по средним ценам. Второй занимается всем спектром продукции, сохраняя высокий уровень отпускных цен. Третий покупает только у одного производителя с эксклюзивными скидками и применяет минимальные наценки.

Нижний сегмент рынка представим двумя группами розничных торговцев (Р1 и Р2). Первая группа предпочитает брать весь ассортимент у одного поставщика, экономя на закупочной службе и транспортировке. Вторая покупает наиболее дешевые товары у всех оптовиков.

Проиллюстрируем модель схемой:

Незолотая середина

Допустим, что эта схема многократно дублируется на рынке, и для каждого участника есть аналоги. Обозначим их П , О , Р .

Ключевыми игроками являются оптовые торговцы, которые применяют три различные стратегии в области ассортимента и цен, конкурируют со своими аналогами (О ) и друг с другом. Об их положении и перспективах можно сказать следующее.

Оптовик О1 обслуживает группу розничных торговцев Р2. Она характеризуется значительными объемами закупок, которые позволяют за счет ценовой разницы компенсировать дополнительные затраты на закупочную службу.

Штат О1 невелик, как и накладные расходы. О2 и О3 фактически не являются его конкурентами. Однако группа Р2 достаточно мобильна, и О1 приходится жестко соперничать с фирмами аналогичной направленности О1 .

Если О1 хочет кардинально изменить свое положение на рынке, главное, что он должен сделать, атаковать О3. Для этого необходимо включить в ассортимент товары производителя П3, закупая их напрямую или у О3 и продавая по себестоимости.

На первом этапе возникнут дополнительные затраты, но появится и дополнительный эффект: группа Р2 отреагирует переключением с О1 на О1. Шансов привлечь Р1 пока нет. Во-первых, у О1 нет опыта и структуры для работы с мелкими розничными торговцами. Во-вторых, Р1 по-прежнему не знает О1.

На втором этапе необходимо вытеснить с рынка ставшую ненужной структуру О3, которая, закупая значительные объемы у П3, реализует большую их часть через О1.

О1 может добиться тех же эксклюзивных цен, поскольку его оборот уже позволяет диктовать условия если не П3, то П3 . (Заметим, что простая ценовая война с конкурентами О1 в ассортименте П1 и П2, которую многие предприятия выбирают стратегией закрепления на рынке, не дает даже близких результатов).

Однако достигнутое положение не является очень устойчивым. О1 по-прежнему обслуживает группу покупателей, которые отличаются высокой мобильностью. Его позиции могут быть ослаблены конкурентами О1 и О3 с помощью ценовой политики.

Приемлемые стратегии на новом этапе для О1: это сокращение накладных расходов и удержание завоеванных позиций путем своевременных ценовых контратак или развитие структуры и постепенный переход к положению О2, имеющего опору среди более мелких торговцев.

Делать, так по большому

Рассматривая О2, отметим его высокие накладные расходы на оргструктуру. Оптовик работает в сегменте мелких розничных торговцев, которые не содержат закупочной и транспортной служб, а возможно, и складов. Зато они могут осуществлять закупки ежедневно, мелкими партиями и по относительно высоким ценам.

Для обслуживания таких клиентов оптовику нужен большой штат продавцов, собственное транспортное подразделение, четкое взаимодействие всех служб и постоянное наличие всего ассортимента на складах. О1 и О3 не составляют серьезной конкуренции для О2, О2 также не может предпринять резких действий, поскольку группа Р1 отличается низкой мобильностью и от добра добра не ищет .

Для привлечения Р1 оптовику необходимо использовать личные (прямые) продажи, акцентируя внимание не на ценах (которые для данной группы не являются решающим аргументом), а на уровне сервиса и дополнительных гарантиях. Потерять свою группу О2 может, если (даже временно) сократит ассортимент. Потребитель, оказавшийся перед необходимостью искать альтернативу, найдет ее у О2 .

Желая увеличить объемы продаж за счет других сегментов рынка, О2 не может использовать тактику продажи товаров П3 по себестоимости, так как при этом не приобретет покупателей Р2, но потеряет часть общей прибыли. О2 целесообразнее теснить сразу О1 и О3, снижая цены на крупнооптовые партии и не затрагивая розницы. Правда, при этом он рискует создать мелкооптового конкурента, приобретающего у него весь ассортимент достаточно дешево и реализующего группе Р1.

В целом положение О2 представляется наиболее устойчивым на рынке. Дальнейшее улучшение связано с планомерной позиционной борьбой за расширение группы Р1 за счет Р1 .

О минусах минимализма

О3 имеет наиболее экономичную структуру, для которой не обязательны служба закупки (ее функции выполняет руководитель) и транспортный отдел, достаточно минимума продавцов. Эксклюзивные скидки О3 может получать благодаря значительным объемам сбыта, но чаще приобретает по личной договоренности с ответственными лицами П3.

По мнению многих сбытовиков, низкая цена обеспечивает предприятию значительное конкурентное преимущество, позволяя единолично владеть долей рынка. В реальности такое положение вдвойне неустойчиво.

Во-первых, как мы показали, при интенсивном расширении О1, О3 становится первоочередной целью для атаки. Единственный способ защиты отказ от предоставления крупнооптовых скидок покупателям. Однако этого недостаточно. Сегмент Р1 для О3 недоступен, так как, чтобы обойти О2, оптовику пришлось бы набирать штат продавцов и налаживать доставку, что уже не окупится при низких наценках.

Во-вторых, производителю эксклюзивность О3 не дает ничего, кроме общего снижения прибыли. Стратегия дополнительных скидок не позволит ему расширить рынок: если О3, сверх ожиданий, вырастет, то будет иметь рычаг давления на П3 через объемы закупок, интересные для П3 . С этой точки зрения, П3 выгоднее предлагать специальные цены О2 , закупающему у конкурентов, чем поддерживать О3, сохраняя ему исключительные льготы.

Чтобы упрочить позицию на рынке, для О3 есть только один путь расширение ассортимента и создание сервисных услуг, то есть переход на позицию О1 с сохранением, насколько возможно, ценовых преимуществ.

Представленная модель обобщает практику нескольких российских предприятий, работающих на разных рынках, но не является универсальной. Описанные стратегии тем более применимы для конкретной фирмы, чем больше ее реальная ситуация и реальный рынок соответствуют первоначальным допущениям модели.

В противном случае руководителю полезно построить собственную ассортиментно-ценовую схему рынка, из которой он может извлечь, в том числе, дополнительную информацию. Системный взгляд позволит увидеть собственные стратегии предприятия в контексте стратегий всех рыночных игроков и заново определить приоритеты.

Продолжение в выпусках: #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214