Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177

Приобрести или вырастить

С точки зрения стратегии важно определить, насколько достижение запланированного результата может быть обеспечено привлечением специалистов со стороны, а насколько развитием собственных кадров.

То и другое частично поддается расчету (можно оценить стоимость и сроки подбора стороннего специалиста, стоимость и сроки обучения собственного персонала), частично зависит от случая (неизвестно, будет ли работать сторонний специалист и как поведет себя обученный сотрудник).

Единственно правильного решения быть не может, но сделать выбор необходимо, чтобы избежать: двойных затрат на обучение и подбор одних специалистов; неожиданного дефицита других, которых не искали на рынке и не обучали на предприятии.

По горизонтали и по вертикали

В мировой практике, как и на некоторых российских предприятиях, новый сотрудник иногда проходит через ряд служб компании или через ряд позиций (например, работает в сбытовом подразделении сначала агентом, затем территориальным менеджером и т. д., до достижения руководящей должности).

Аргументы в пользу такого подхода можно найти в любом учебнике. Специалист:

• приобретает разносторонний опыт, глубоко вникает в деятельность фирмы;
• устанавливает горизонтальные связи, которые впоследствии обеспечивают эффективное внутреннее взаимодействие;
• разбирается в специфике деятельности каждого подчиненного сотрудника.

Аргументам против , как правило, уделяют мало внимания, хотя в российских условиях они сводят к минимуму всю возможную пользу от подобной ротации.

Во-первых, при быстром изменении рыночной ситуации опыт работы в смежных службах устаревает еще до перехода сотрудника на целевую должность.

Во вторых, теряется преимущество свежего взгляда , которое специалист может реализовать только на постоянной позиции. На транзитных рабочих местах он выступает в качестве ученика, не имеющего права голоса (если такой сотрудник попытается предлагать новшества, они будут справедливо восприняты как взгляд дилетанта). Ко времени достижения запланированного места в иерархии специалист усвоит достаточное количество стереотипов, чтобы не рисковать с нововведениями.

В третьих, при данном подходе не учитывается, что на фирме существует специализация и сотрудник, компетентный на одном уровне, не обязательно дееспособен на другом. Например, в сбытовой структуре торговый агент должен уметь, в первую очередь, продавать, территориальный менеджер анализировать ситуацию и планировать ассортимент, начальник отдела координировать внешние и внутренние взаимодействия подразделения, разрабатывать стратегию его развития.

Эволюционный рост сотрудника от торгового агента до начальника отдела сбыта не всегда возможен. Принудительная процедура сквозного продвижения снижает эффективность работы подразделения. Компетентный кандидат на должность начальника отдела теряет авторитет, недовыполняя агентский план.

Вероятно, такой способ ротации персонала может быть безболезненно применен в комплекте с другой стратегической установкой подбором необученных кадров на низовые позиции и последующим обучением их на фирме. В этом случае предприятие получает основные преимущества, если руководящие должности на нем уже заняты квалифицированными специалистами.

Аттестация

Принципы повышения заработной платы и продвижения сотрудников по служебной лестнице могут быть определены на этапе разработки стратегий. Это даст видение перспективы руководителю и персоналу, согласует их взаимные ожидания, уточнит цели совместной деятельности.

В качестве базовых моделей наиболее интересны две:

• повышение сотрудников по результатам аттестации;
• повышение на конкурсной основе.

Первый вариант использовался в период позднего социализма на большинстве предприятий, наряду с плановыми сокращениями и прочими процедурами для галочки . Основная идея определение действительных качеств сотрудников, оплата и продвижение по труду и квалификации.

В то время идею губил формализм, из-за которого аттестация сводилась к ежегодному заполнению бланков и плановому их подписанию. Действительное продвижение зависело от вклада сотрудника, но не имело отношения к процедуре, разве что увязывалось с ней по срокам.

На современных предприятиях аттестацию иногда возрождают и, в случае успеха, получают систему со следующими характеристиками:

Схема 11. Положительные и отрицательные стороны аттестационной системы повышения сотрудников

Конкурс

Конкурсные повышения имеют постоянно-периодический характер и привязаны не ко времени, а к вакансиям. На каждую вакантную должность может претендовать любой сотрудник фирмы, равно как и сторонний кандидат. Претенденты должны изложить в письменном виде свои представления об исполнении должности, заявить свою квалификацию, сформулировать предварительный план действий.

Набор минимально необходимых требований в каждом случае определяется индивидуально, но принцип свободы участия неизменно соблюдается, так что любая должность на фирме доступна любому сотруднику, выигравшему конкурс. Оценивает представленные проекты комиссия, которая не является постоянной, а формируется в зависимости от вакансии.

Сотрудники, занявшие второе место, могут поощряться повышением зарплаты или разовой премией, а их идеи использоваться новым руководителем. Дополнительную страховку от ошибок предоставляет испытательный срок для кандидата, занявшего вакантное место.

Эта модель пока мало распространена на российских предприятиях, но уже неплохо показала себя в действии. Ее свойства:

Схема 12. Положительные и отрицательные стороны конкурсной системы повышения сотрудников

Продолжение в выпусках: #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214