Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180

«Сборка» стратегий

Несколько рассмотренных нами стратегий далеко не исчерпывают «модельного ряда». Если руководителю доступна информация о практической эффективности других построений, ее, разумеется, следует учесть. Однако шансы взять нечто совсем готовое исчезающе малы. Цели предприятия, рыночные условия, кадровый состав, традиции – все это строго индивидуально, поэтому руководитель не имеет альтернативы индивидуальной разработке стратегического комплекса.

Работающие на других предприятиях и в других условиях образцы нужно собрать в единое целое по собственному архитектурному плану.

Это интересный этап процесса стратегического планирования. Если предварительный сбор информации, определение целей, выбор поведения на рынке и в фирме проведены успешно, может возникнуть иллюзия, что все главное сделано, а остальное – детали, которые «улягутся сами». На самом деле, пока имеется только декларация о намерениях, а не стратегический план, что быстро обнаруживается при попытке реализации.

Следующими элементами алгоритма будут:

• планирование конкретных мероприятий;
• обеспечение их ресурсами (выделение финансирования, назначение ответственных, делегирование полномочий);
• определение точек проверки и способов измерения результата.

Планирование конкретных мероприятий

Этот этап – серьезный пробный камень для большинства стратегий. Предварительный сбор информации дал нам половину решения: кто, когда, сколько и почему будет платить фирме за ее товар или услуги. Планирование конкретных мероприятий покажет возможность получить прибыль при данных граничных условиях. Рассмотрим пример.

Предприятие Н решило скорректировать стратегию продажи автомобильных запчастей (одно из основных направлений бизнеса). Предварительный сбор информации показал, что имеет смысл создать собственные представительства фирмы в регионах. Расчетный оборот представительства через 3 месяца после открытия – сумма S.

До планирования конкретных мероприятий в качестве основных направлений были намечены следующие:

• аренда складов и офисов в регионах;
• работа на местах московского управленческого персонала;
• поддержка продаж рекламной кампанией в центральной прессе.

Детальное планирование показало, что при этих условиях весь проект создания представительств окупится через 5 лет. Поскольку сумма S корректировке не подлежала (этот предел устанавливается рынком), возникла необходимость в пересмотре затратной части.

Решение было таким:

• аренда складов и офисов в регионах;
• работа местного персонала под руководством московского (один куратор на 3 представительства);
• реклама посредством прямой рассылки с подключением центральной прессы с 10-го открытого филиала.

Расчетный срок окупаемости проекта составил 18 месяцев.

Как избежать «шапкозакидательства»

На практике разработка стратегий (или бизнес-проектов) нередко производится предприятиями в обратном порядке: сначала планируются мероприятия, расчитывается себестоимость проекта, затем директивно устанавливается срок окупаемости или норма прибыли, отсюда высчитывается цена и необходимые объемы продаж.

Большинство руководителей не раз сталкивались с последствиями такого планирования, абсолютно не связанного с рынком, но снова попадали на тот же крючок.

Механизм появления «шапкозакидательских» стратегий прост:

• движущей силой выступает гарантия занятости и полезности предлагающего проект (что будет через 2 года, неизвестно, а пока он имеет зарплату и «карт бланш»);
• обоснованием становятся крайние цифры прайс-листа конкурента и «экспертные» мнения из третьих рук;
• «коридор входа» – привычка предприятия жестко контролировать только затраты (один раз «пробив» проект, можно получать дивиденды без привязки к конкретным результатам) и сверхприоритетное отношение к продукту (иллюзия, что он продаст себя сам).

Логика изменения стратегий (повторимся) такова:

• получение предварительной информации с использованием нестандартных каналов (другие исполнители, другие методы, исключительные требования достоверности);
• определение и формулирование целей предприятия (целей изменений);
• выбор и увязка элементов стратегий;
• детальное планирование мероприятий;
• контроль.

Уточнение по последнему пункту: при любом разумном сборе информации в основе стратегий будет лежать масса допущений. Как бы убедительно они ни выглядели, стопроцентное совпадение их с реальностью невозможно. Чем быстрее будет выявлена природа отклонений, тем экономичнее удастся реализовать стратегии.

Уже на этапе планирования мероприятий необходимо решить, что, как и когда измерять для проверки соответствия курсу. Если в процессе реализации обнаружены серьезные расхождения, надо немедленно вернуться к первому пункту алгоритма.

Продолжение в выпусках: #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214