Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184

Информация: везде и нигде

Продемонстрировав, насколько полезен постоянный сбор предприятием внешней информации, сделаем крамольное заявление: большинство необходимых данных на предприятии уже есть. Каждый день торговый персонал контактирует с клиентами: консультирует, решает вопросы, выслушивает претензии и пожелания, убеждает и постоянно получает информацию. Ту самую, ради которой проводятся специальные исследования, привлекаются специалисты, выделяются ресурсы.

На предприятии работает информационный конвейер, поставляющий с рынка мегабиты данных. И они не могут быть использованы! В практике консультирования считается удачей, если у заказчика найдутся хотя бы тетрадки сбытовых менеджеров, куда заносятся крохи рыночной информации, отредактированной и отфильтрованной.

Гораздо чаще работает сквозной канал : информация хранится в головах сотрудников, спаянная в общее впечатление. В этом случае приходится поднимать бухгалтерские документы, искать клиентов по названиям фирм и адресам, чтобы получить от них то, что они уже давали по собственной инициативе.

Сбор и систематизация информации, получаемой на фирме в текущем режиме деятельности, это проблема, которую простыми приемами не решить. Любой продавец, во-первых, не является достаточно квалифицированным экспертом, чтобы определить, где именно на предприятии нужна каждая единица информации. Во-вторых, он не имеет механизмов доведения информации до нужных людей. В-третьих, у этого работника нет мотивации для сбора и передачи данных.

Конечно, предприятие выигрывает при автоматической регистрации самопроизвольно поступающих сведений (это самый экономичный способ связи с рынком), но для продавцов и торговых агентов выигрыш неочевиден.

Кому нужны эти исследования?

Что касается периодического сбора информации, то вопрос может быть решен формализацией и определением направления. Вводится однозначный алгоритм регистрации данных и привязывается к понятной локальной цели. Рассмотрим пример.

Перед фирмой стояла задача – повысить эффективность ежемесячной рекламы по одному из направлений деятельности. Зарплаты в сбытовом подразделении напрямую связывались с объемами продаж, поэтому заинтересованность в результатах данной акции существовала.

Были проведены следующие мероприятия:

• каждому менеджеру выдан именной бланк для регистрации двух типов данных: по какой рекламе клиент позвонил на фирму, по какой рекламе пришел клиент, совершивший покупку;
• проведено совещание с четким объяснением цели исследования (перераспределение рекламного бюджета в пользу эффективных средств рекламы);
• задание подкреплено личной просьбой авторитетного сотрудника маркетингового отдела.

С началом исследования менеджер по маркетингу обосновался в комнате сбытового подразделения и с помощью десяти-двадцати напоминаний добился относительно удовлетворительного заполнения бланков. Вечером формуляры собрали: зарегистрировано около 50% звонков, покупателей в местах продажи опросить «забыли».

На следующий день аналогичная процедура напоминаний и уговоров была повторена в секторе оформления покупок. «Урожай» здесь составил 60% (и примерно 70% данных с телефона). К концу недели процент опрошенных понизился до 50, и наблюдалась четкая тенденция к его дальнейшему снижению.

В данном случае по результатам исследования рекламный бюджет был уменьшен вдвое с повышением объемов продаж. Выяснилось, что клиенты, совершающие покупки, и клиенты, консультирующиеся по телефону, привлечены разными рекламными средствами.

Исследование было прекращено на второй неделе, так как его продолжение без конкретной цели, «для справки», снизило бы качество последующих аналогичных мероприятий. При явно полезных для фирмы (и сбытового подразделения, в частности) результатах, их получение стало возможным благодаря интенсивному давлению маркетинговой службы.

В поисках стимулов

Постоянную регистрацию рыночной информации невозможно обеспечить теми же простыми мерами. Прежде всего потому, что ее много. Даже при двухстах контактах в день, что является весьма средней загрузкой, регистрация шести параметров по клиенту (объем потребностей, сервис, сопутствующий ассортимент, предложения и претензии, условия конкурентов все, о чем клиент сообщает сам, или о чем его можно спросить дополнительно) составит в месяц 24 тыс. единиц информации. Это можно обработать только статистическими методами. Следовательно, сама регистрация должна производиться в режиме реального времени на автоматизированных рабочих местах.

Далее. Не существует радикального способа борьбы с формализмом. Как мы отмечали, принципиальная заинтересованность сбытового подразделения в результатах еще не обеспечивает действий по их достижению. Автоматизированный обезличенный сбор обычно сводится к ежевечернему или еженедельному вводу данных, приуроченному к срокам очередной проверки. Для предприятия эта информация бесполезна, так как представляет собой тот же сплав мнений и впечатлений, оторванный от реальности.

Чтобы все-таки получать оперативную информацию в полном объеме, можно применить следующий алгоритм:

• определить круг вопросов, интересующих предприятие в первую очередь; выделить те, которые задавать не следует (клиент сам делится информацией), добавить максимум два-три, которые надо задать;
• закрыть вопросы (подготовить варианты типовых ответов). Для этого разработчику необходимо получить некоторый объем данных, возможно, посредством самостоятельной работы на телефоне;
• добавить в список ответов нейтральные (не помню, не знаю, и т. п.) это повысит достоверность значащих вариантов (вечерние заполнения замкнутся на нейтраль );
• встроить вопросник в автоматизированную систему (возможно, с обязательным заполнением всех или некоторых полей, с регистрацией времени заполнения); убедиться, что все работает быстро;
• провести ознакомительное совещание с разъяснением, кто, когда, как и для чего будет использовать полученные данные, как это скажется на благосостоянии фирмы и сбытового персонала;
• пустить в народ пропагандистов из числа пользователей системы (они сами должны быть убеждены в ее исключительной полезности), подкрепить установку ввода личными просьбами и постоянным вниманием к результатам;
• первые же результаты, по которым принято управленческое решение (изменение цен, ассортимента, сервиса, и т. д.), широко обнародовать, вынести благодарность в приказе сбытовой службе, возможно, единовременно премировать.

Если в дальнейшем не ослаблять внимания к качеству информации и периодически сообщать о ее применении, текущий сбор имеет шансы войти в традицию.

Для предприятий, не имеющих настраиваемого программного обеспечения, этот метод, очевидно, неприменим. Все, что можно рекомендовать в данном случае, это максимально сузить круг вопросов и отказаться от постоянного сбора, заменив его целевым разовым.

Например: две недели опрос только по ассортименту управленческое решение о корректировке благодарность в приказе. Через месяц все можно повторить, но уже с ценами. Полностью отказываться от бесплатного сбора актуальнейшей информации из-за отсутствия обрабатывающих мощностей нецелесообразно.

В предложенных алгоритмах разового и постоянного сбора данных присутствует одно общее звено пользователь, заинтересованный в результате. Это важнейший элемент системы, без которого любой сбор обречен на неудачу. Санкции и поощрения не заставят персонал выполнять бесцельную работу даже с минимальным качеством.

На одном предприятии провалилось несколько попыток запустить систему, в которой вроде бы все были заинтересованы, но никто не выступил генеральным заказчиком. Образовался порочный круг: руководители не верили в своевременное получение достоверных данных и потому не были готовы их использовать; персонал, понимая это, халатно относился к пополнению базы.

Круг такого типа может быть разорван только на уровне спроса: нельзя сначала получить информацию, а потом заставить сотрудников ее использовать (за исключением случаев стороннего вмешательства). Нужно обеспечить востребованность данных (в основном, пропагандой или привязкой к конкретным проектам), а потом бороться за их качество.

Продолжение в выпусках: #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214