Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189

Сначала – товар, потом – покупатель?

Приоритет производства товаров или услуг в планировании имеет глубокие корни в нашей истории. На рынке производителя этот подход себя оправдывал, а поскольку изменения в умах значительно отстают от рыночных трансформаций, он распространен и сегодня, в том числе на коммерческих предприятиях.

Интересно, что его «обоснование» можно найти и в западной теории: это, например, идеи Друкера о том, что бизнес должен создавать потребителя; или маркетинговая концепция разработки «идеального» товара, «продающего себя самостоятельно». Опустив клиентскую часть («какие еще там потребности покупателя? – не доросли!»), получаем индульгенцию на выпуск того, что способны выпускать, в количествах, определяемых ресурсами.

Практические ограничения производственной ориентации:

• план по выпуску обычно не связан со сбытовым (последний задается директивно и не всегда выполняется), периодически происходит затоваривание складов неходовым ассортиментом (как следствие – приостановка производства, дешевая распродажа и т. д.);
• объемные финансовые вложения осуществляются на основе идеальных представлений (при покупке, например, автоматической линии, анализируются ее цена, эксплуатационные характеристики, ремонтопригодность – любые факторы, кроме потребности рынка в товаре, которая «и так известна»);
• развитие фирмы происходит на растущих рынках (если спрос опережает предложение) либо за счет эксклюзивных привилегий. Любая серьезная конкуренция мгновенно останавливает рост.
• возможность коррекции подхода ограничивается способностью руководителя к кардинальному пересмотру своей позиции.

Интересы предприятия против интересов его служб

Сбытовая ориентация руководителей завершает ряд частичного планирования (сколь-нибудь целостный маркетинговый подход в России объективно отсутствует). При всех видимых достоинствах (прямая связь с рынком, непосредственный контроль доходной части бюджета) она имеет собственные ограничения, связанные с достижением тактических целей в ущерб стратегическим.

Если вернуться к рассмотрению ассортиментно-ценовых стратегий (см. вып. 173), то тактическим успехом для оптовика О3 была бы реализация всего товара коллеге О1 (минимум расходов на структуру, одна операция весь объем). В перспективе это ведет к полной потере рынка предприятием.

При подобных обстоятельствах развитие фирмы определяется в большей степени рыночной ситуацией, а не собственными усилиями, направленность которых зависит от конъюнктуры.

Приоритет сбыта в планировании означает первоочередную реализацию целей сбытового подразделения (так же как приоритет бюджета или производства достижение частных целей соответствующих служб). Поскольку эта ситуация не сбалансирована (цели владельца фирмы обладают абсолютным приоритетом), она не может служить постоянной основой деятельности предприятия и должна быть скорректирована очевидно, в сторону учета долгосрочных перспектив.

Планируем комплексно

Внедрять комплексное планирование можно по двум основным направлениям:

• при освоении новых для предприятия видов деятельности (бизнес-проекты) – сразу и в полном объеме;
• в текущем режиме работы – поэтапно.

Бизнес-планирование новой деятельности имеет логику процесса разработки стратегий: «Получение предварительной информации > Построение гипотез > Полевая проверка > Коррекция > Бюджет > План».

Граничные параметры задаются целевым комплексом и потенциалом предприятия.

К процессу сбора и анализа информации целесообразно подключить двух независимых экспертов: подразделение маркетинга (отдел стратегического планирования, консультанта) и руководителя, ответственного за будущую реализацию проекта.

Руководитель должен как минимум иметь всю первичную информацию с рынка; лучше, если он будет участвовать в ее сборе. Этим достигаются следующие результаты:

• контроль обоснованности прогнозов (отсекается распространенная ошибка – вычисление отпускных цен и объемов реализации от честно рассчитанной себестоимости);
• нарабатываются навыки командного взаимодействия, уточняются процедуры планирования мероприятий, роль и место маркетингового комплекса, области компетенции сотрудников;
• формируется чувство ответственности за проект у участников его разработки.

Этап полевой проверки предусматривает расширение внутренних взаимодействий, включение в их сферу производственной (закупочной) и финансовой служб. Здесь следует по возможности воздерживаться от силового обеспечения сотрудничества, регламентации процедур. Если совместная работа будет налажена на горизонтальном уровне, то установятся связи оперативного согласования планов для будущей системы.

Этап бюджетирования исправленных стратегий становится тестом жизнеспособности проекта: при серьезных недочетах в организации и согласовании целей финансирование будет отложено. Экспертную оценку дает либо команда (тогда отрицательное решение показывает неготовность к совместным действиям по реализации стратегии), либо авторитарный собственник (отрицательное решение означает целевой конфликт).

С воплощением бизнес-проекта в конкретный план мероприятий, учитывающий, как, когда и для чего будут расходоваться определенные бюджетом средства, когда и каких поступлений следует ожидать, мы имеем единожды реализованную процедуру планирования, прототип постоянной комплексной функции.

Теперь эту процедуру необходимо скорректировать (первичный сбор информации замещается постоянно-периодическим, вводится оценка результатов деятельности) и формализовать (закрепить регламентом успешную практику). Распространение комплексного планирования на другие коммерческие направления становится лишь вопросом времени, так как плацдарм в виде работающего технологического образца создан.

Продолжение в выпусках: #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214