Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191

Неэффективные проверки

При том, что воруют в процентном отношении очень немногие, пословица «в семье не без урода» чаще всего оправдывается для крупных структур. Другая пословица – «простота хуже воровства» – дополняет картину следующим образом: купить неликвиды по «запредельным» ценам, потерять крупных покупателей, заказать ненужные исследования и невыгодно разместить средства можно по халатности или некомпетентности, что не предполагает злого умысла, но ведет к тем же разрушительным последствиям.

Проблема воровства часто решается собственником через создание службы экономической безопасности. Во многих организациях эта структура ориентирована исключительно на внутреннего врага и состоит в основном из «слухачей» и аудиторов. Как правило, она неэффективна, хотя может насчитывать чуть не до трети кадрового состава. Причины этого следующие:

• во-первых, в поле ее зрения попадают только те переговоры, которые ведутся по телефону из офиса или на его территории. Крайне маловероятно, чтобы таким образом можно было засечь серьезный криминал;
• во-вторых, существует проблема токования информации – обрывочные сведения еще требуется связать в единое целое (для этого нужно ориентироваться в бизнес-процессах и текущей ситуации);
• в-третьих, информацию необходимо донести до руководителя, который вряд ли будет изучать объемные отчеты; следовательно, возникает задача фильтрации данных;
• в-четвертых, ориентированный на безопасность аудит лишь дублирует соответствующую бухгалтерскую функцию, используя те же первичные документы.

Затраты же на саму службу многократно превышают ущерб, который она в состоянии предотвратить.

Еще более распространенный вариант – «сквозная» служба контроллинга, менеджеры которой включены в коммерческие подразделения с подчинением собственному руководителю. На первый взгляд, это решает задачу независимой экспертизы оперативных решений, по крайней мере гарантирует от грубых ошибок в использовании средств.

На самом же деле линейные контролеры располагают лишь информацией, подготовленной сотрудниками подразделений: они получают первичную документацию, но не могут знать, оптимален предложенный вариант или в нем заложена «сверхприбыль» исполнителя. Все, что поддается проверке при подобной организации дела – это правильность оформления документов. (Ту же проверку может много дешевле выполнять бухгалтерия.)

Наименее эффективный контроль – бюджетный, при котором не проверяется даже «первичка», а оцениваются общие приход и расход. «План по валу» социалистических предприятий не способствовал расцвету отечественной экономики. Получение от рынка средств в объеме, меньшем требуемого, оборачивается автоматическим сокращением затрат, что в половине случаев только усугубляет ситуацию.

О функциях контроля

Проанализируем логику построения локальной системы контроля и пути повышения его эффективности.

Основным реализуемым принципом, очевидно, должна быть независимая оценка существенных для предприятия факторов: проверяющий и проверяемый пользуются различными источниками или методами сбора информации, подчиняются разным руководителям (в противном случае речь идет о самоконтроле, который необходим, но недостаточен).

Главные функции контроля:

• ограничительная (блокировка действий, наносящих ущерб предприятию). Эта часть может быть реализована процедурой экспертной оценки ключевых решений, обязательной проверкой правильности оформления документации, составления договоров (подпись юриста), проверкой правомочности платежей и отпуска товара (соответствие договорным условиям, отпуск дебиторам, оплата в рамках и по статьям бюджета – удостоверяется подписью бухгалтера);
• информационная (дополнительный канал получения внутренней и внешней информации). Включает в себя контроль за выполнением планов, периодическое исследование состояния дел у покупателей (опрос клиентов, прекративших закупки), поставщиков (реальный уровень цен на продукцию и услуги), конкурентов (цены, сервис, объемы продаж), оценку внутренней обстановки (уровень мотивации, проблемы);
• мотивационная (мобилизующая). Обязательность независимой оценки результатов деятельности повышает ответственность, стимулирует самоконтроль руководителей и персонала. (Однако чрезмерная опека снижает мотивацию и сковывает инициативу. Здесь следует соблюсти баланс, возможно, поощрять руководителей по результатам проверки.)

В инструментарий контроллинга входят:

• постоянные процедуры (оценка правильности оформления документов, правомочности платежей и т. д.);
• постоянные периодические проверки (экспертиза рыночных факторов, бухгалтерский аудит);
• разовые исследования, проводимые с помощью сторонних специалистов (оценка состоятельности стратегий, ревизия комплекса маркетинга).

Кому что поручить

Проблема эффективности системы контроля решается распределением «проверочных» функций.

Прежде всего, следует отказаться от идеи автономной контрольной службы и должности «главного надзирателя» фирмы. На эту позицию руководитель всегда готов поставить «своего» человека, находится достаточно претендентов (власть без ответственности – лакомый кусок), но практического смысла она не имеет.

Поскольку качество контроля определяется уровнем использования первичной информации, автономной службе пришлось бы дублировать многие функции организации, что явно нерентабельно (раздутый штат, высокие затраты). Целесообразнее использовать «составной» контроль, распределив обязанности между основными подразделениями.

Кроме ограничительных процедур, в которых контроль делегируется юристу (правильность договоров), бухгалтерии (правомочность затрат) и совету директоров (обоснованность решений), в систему вводится сбор контрольной информации маркетинговым подразделением (периодическая проверка данных служб сбыта и закупки непосредственно на рынке), оценка внутренней ситуации кадровой службой.

Дополнительные гарантии качества даст привлечение сторонних экспертов для разовых проверок (аудит, ревизия маркетинга, диагностика системы управления).

Очевидная проблема при данной организации – собственно построение контрольной службы, требующее разработки, увязки и согласования широкого спектра мероприятий. Однако проблемы автономной организации аналогичны, преимуществ в этой области она также не имеет.

Типовой подход:

• назначается компетентный и ответственный руководитель на проект разработки контрольной системы;
• определяются необходимые процедуры и мероприятия контроллинга;
• определяется адресат контрольной информации (это могут быть как глава предприятия, так и руководители соответствующих служб – последнее повышает качество оперативного управления);
• определяются способы и периодичность доведения информации (оптимальный вариант – в реальном режиме времени через АСУ);
• выбираются меры мотивационного характера, порядок материального стимулирования, планируется бюджет;
• осуществляется пробный запуск системы – реализация всех процедур;
• оцениваются результаты и вносятся коррективы.

При отсутствии на фирме руководителя, которому можно поручить проект, целесообразно использовать привлеченного консультанта, который одновременно обеспечит разовую независимую оценку ситуации.

Продолжение в выпусках: #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214