Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200

Зачем и как работать

Контроль. Мы уже отмечали, что его отсутствие и чрезмерность в равной мере снижают мотивацию. Первый случай еще может быть скомпенсирован личными свойствами сотрудника (для профессионалов качественное выполнение задачи это единственный способ ее выполнения); во втором достаточный стимул к работе имеют лишь исполнители, но не организаторы. (Иначе говоря, здесь лучше пережать на низовом уровне, но недожать на руководящем).

Корпоративная культура. Это понятие, включающее в себя процедуры, ритуалы, правила и традиции внутрифирменного поведения, достаточно аморфно. Если сузить его до порядка распределения привилегий между сотрудниками различных рангов, то данный фактор по праву займет шестую позицию списка. Прочие составляющие корпоративной культуры обладают серьезным весом лишь в экзотических случаях.

Компенсационный пакет. Российские бизнесмены традиционно относят сюда бесплатные или льготные обеды для персонала, аренду спортзала, бассейна или сауны, медицинскую страховку сотрудников. Такие вещи, как творческий оплачиваемый отпуск (американская практика), не предусмотрены. Учеба за счет предприятия в коммерческих учебных заведениях применяется ограниченно. По результатам опросов (организационная диагностика) можно сделать уверенный вывод о том, что для мотивации перечисленные меры значат мало. Персонал с благодарностью принимает повышенную заботу начальства, но не слишком страдает при ее отсутствии. (Зато при отмене льгот, например в связи с кризисом, наблюдается негативный эффект.)

Характеристики предприятия

Значимыми для персонала являются: динамика предприятия (развивающееся, растущее или застойное), его размер и статус (крупное, престижное или небольшое, неизвестное), оборудование офиса. Эти факторы весомы для мотивации, и на восьмое место попали из-за невозможности их произвольной коррекции. В некоторых ситуациях они способны опережать зарплату: крупная развивающаяся фирма может платить персоналу меньше и при этом иметь мотивацию выше, чем у мелкого стагнирующего конкурента.

В определенных ситуациях на конкретных фирмах приоритеты могут быть расставлены по-другому, так что представленный список отражает лишь моду (величину, наиболее часто встречающуюся в статистической совокупности). Он дает представление о потенциальных возможностях руководителя влиять на мотивацию. Однако так ли велики они в положительной части шкалы?

Приняв правильный подход к персоналу, сбалансировав содержание работ и контроль, руководитель остается лишь с инструментами материального стимулирования, распределения привилегий и мало значимого на сегодня в России компенсационного пакета. Это практически все, что работает на дальнейшее повышение мотивации, все, чем располагает беспроблемное предприятие.

С этой точки зрения главными изменяемыми факторами остаются материальное стимулирование (система зарплат) и корпоративная культура, которые мы рассмотрим подробно.

Система заработных плат

Когда и почему пересматривается система заработных плат? Это делают при значительном изменении рынка, внедрении новых стратегий и технологий, оптимизации управления. Существуют системы, пережившие множество катаклизмов , сохранившие свои стимулирующие функции. Однако это не их универсальное достоинство, а стечение обстоятельств, особенности ситуации на конкретных фирмах. В большинстве случаев не приходится ожидать автоматической адаптации, проблемы заработных руководитель должен рассматривать специально.

Для чего пересматривать заработные платы? Как и прежде, общее повышение мотивации не имеет практического смысла. Цель должна быть четко определена: обеспечить стимулирование конкретного процесса, развитие конкретного направления. Устранение неисправностей неперспективно: очень просто, решая насущные проблемы, создать себе новые в ближайшем будущем.

Для зарплат характерно противоречие: как раз проблемные ситуации часто требуют экономии средств. Но и здесь главной целью остается выживание фирмы то есть прежде всего надо стимулировать основные процессы, а не заниматься общей экономией , усугубляющей ситуацию.

Логика построения заработных плат с нуля , для вновь создаваемой фирмы, существенно отличается от логики изменений. В первом случае разработчик имеет карт бланш исходит из соответствия квалификации кадров требованиям рабочих мест, руководствуется целями и стратегиями предприятия, реалиями кадрового рынка.

Во втором же он обязан учитывать фактическую обстановку, историю и традиции фирмы, не всегда согласующиеся с новыми целями. Мы будем следовать первой логике (поскольку и изменения иногда начинаются с нуля), а проблемы коррекции существующей системы рассмотрим отдельно.

Стратегия и приоритеты

Заработную плату можно рассматривать как вознаграждение сотрудников за достигнутый финансовый результат либо как инструмент управления. Первый вариант как будто согласуется со здравым смыслом и понятиями справедливости , однако накладывает на руководителя массу ограничений. В этих рамках достаточно трудно представить, что платить можно и за убытки, если они запланированы предприятием.

Мы отмечали, что освоение новых рынков это затратное мероприятие; руководители, признающие только вознаграждение от прибыли, в конечном счете, как правило, платят больше: они экономят на стимулировании ежемесячно, но и на самоокупаемость выходят через годы, если вообще выходят. Для них же характерен и другой барьер: если вознаграждение вдруг оказывается слишком большим , оно урезается до среднерыночной нормы . Как это работает на практике, показывает следующий пример.

Предприятие С планировало экспансию в сегмент мелких конечных потребителей своей продукции. (До того охватывались в основном посредники и отдельные крупные покупатели.) Проект строился на использовании торговых агентов без затрат с самого начала им назначался высокий процент с реализации, а другое финансирование не предусматривалось.

Предприятие подошло к делу основательно: за первые полгода на работу было принято 150 человек, из которых 12 оставшихся смогли наконец добиться приемлемых результатов: они оборачивали по 20 тыс. долларов ежемесячно. Когда заработная плата агентов приблизилась к тысяче долларов, руководитель вдруг обнаружил , что у конкурентов агентская норма 80 тыс. долларов оборота, а процент вознаграждения не превышает полутора.

Результатом открытия стала регрессивная шкала заработных плат: по мере роста объемов продаж вознаграждение уменьшалось, с тем чтобы к 80 тыс. долларов оборота достичь одного процента. Уже через месяц после выплаты по новой системе восемь из двенадцати агентов работали на конкурирующих предприятиях, перейдя туда со своими объемами .

В отсутствие перекосов , заработная плата по труду выполняет свою стимулирующую роль в определенных пределах. Она эффективна, если лучший финансовый результат основная цель предприятия. Когда речь идет об экспансии и увеличении доли рынка, где объемы сегодня не имеют главенствующего значения, этот принцип срабатывает неудовлетворительно. С технической точки зрения, проблему составляет и адекватная оценка достигнутых результатов.

Как к инструменту управления к заработным платам предъявляются более жесткие требования. Строго говоря, зарплаты являются продолжением основных стратегий предприятия и неотъемлемой частью его организационной структуры.

Достигнутый результат измеряется не цифрами прибыли и оборота, а качеством выполнения плана. Иными словами, в противовес полуавтоматической, достаточно хаотичной саморегуляции (сколько сделал столько получил), выстраивается более экономичная и эффективная система (как сделал так и получил), требующая, однако, качественного планирования.

Вознаграждение по финансовому результату деятельности становится одним из компонентов заработных плат, применяемых на участках, где финансовые показатели доминируют.

Продолжение в выпусках: #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214