Развитие предприятия
|
Все многообразие подходов к внедрению изменений, наработанное в мировой практике, можно в некотором приближении свести к четырем составляющим стратегиям:
В применении каждой существуют свои нюансы. Силовое давление требует тщательного и непрерывного контроля, приказ выполняется по минимуму, но все же выполняется, если контроль надежен. Решение по убеждению реализуется максимально, но одновременно проверяется на разумность: появление у исполнителя сомнений немедленно тормозит процесс. Формирование новых ценностей требует массы времени, хотя теоретически результативно (практически же рынок меняется слишком быстро, чтобы получить результат до устаревания идей, кроме случаев «вечных» ценностей). Наконец, бартер – есть сочетание убеждения и принуждения, усиливающее действенность обоих, но – за дополнительную плату (деньгами, статусом, полномочиями). В выборе стратегий руководителя ограничивают ситуация и стиль управления. Например, ввод технологических изменений на предприятии с конфликтующими группировками невозможен через убеждение и согласование. Необходимо либо сначала решить политические проблемы, либо внедрять технологии насильственно – иначе конфликт получит подпитку, а изменения застопорятся. «Семейную» структуру сложно реформировать в принудительном порядке, поскольку это нарушает принципы и традиции организации (если быть точным, принуждение не сработает на первом этапе – принятия стратегий, последующие шаги должны быть поддержаны, в том числе силовыми методами). У автократа трудности будут связаны с необходимостью убеждать и идти на компромисс (договариваться можно с чужим или равным, свои «давно куплены» и «обязаны выполнять указания»). Демократ не всегда способен отдать приказ и настоять на его исполнении. Тем не менее, некоторая свобода выбора у руководителя есть, и лучший способ ею распорядиться – приложить все усилия к убеждению сотрудников и достижению соглашений по ключевым вопросам, а затем внедрить нужные изменения, в том числе силой, в части, где соглашения не достигнуты. С кем и как договариваться? Прежде всего нет необходимости завоевывать симпатии большинства: оно ничего не решает и даже не голосует: если по сложному вопросу получено «всеобщее одобрение», значит, либо вопрос не поняли, либо решение неадекватно. (Или третий вариант: изменения не востребованы, в них не верят, их не ждут и не будут проводить в жизнь). Политику в фирме делают руководители на ключевых постах, лидеры неформальных групп и «звезды» – авторитетные специалисты, не претендующие на власть. Именно они должны быть в фокусе усилий по убеждению и принуждению, в их воле управление массами, они могут поддержать или провалить изменения. |
| Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207 | ||
| Продолжение в выпусках: #209, #210, #211, #213, #214 | ||
 | ||
| <<предыдущая | [1][2][3] | |
| [вид для печати] | ||
| © Гончарук В. А. | ||