Развитие предприятия

С точки зрения голой теории, этот подход не вполне согласуется со здравым смыслом. Ввод структуры, предназначенной для того, чтобы скомпенсировать недостатки уже существующей, не меняя ее, сродни приобретению протеза вместо лечения больной конечности. Однако встречаются обстоятельства, при которых прямой реформой или проектом внедрить изменения невозможно, а значит, для достижения результата нужны специальные методы.

Ввод параллельной структуры применяется в двух основных случаях:
– когда подразделение должно быть реформировано, а его руководитель жестко противодействует этому, причем не может быть сразу смещен (например, проворовался, замкнул на себя все связи, и его увольнение повлечет за собой потерю рынка);
– когда совладельцы фирмы не могут договориться о ближайшей стратегии развития дела.

Первый вариант менее проблематичен. Структура строится по проектному способу с минимальным дублированием рыночных технологий. (Например, параллельно пассивному сбытовому отделу вводится подразделение прямых продаж, решающее собственные задачи). Проекту предшествуют те же исследования и бизнес-план, а главные затруднения начинаются на этапе реализации.

Здесь опасность еще более возрастает. Во-первых, руководители параллельных служб являются конкурентами и хорошо это понимают. Наивно было бы полагать, что они не просчитывают ситуацию и заблуждаются насчет перспективы: остаться должен кто-то один.

Во-вторых, технологии все же смыкаются, и происходит это на узком участке расчета заработных плат (в нашем примере – в вопросе отнесения покупателя на счет продавца или агента).

Такие обстоятельства неизбежно порождают жесткую внутреннюю конкуренцию, ведущую к снижению производительности всего предприятия, поэтому их возникновение должно быть предусмотрено. Руководителю фирмы необходимо взять дело под личный контроль на период становления взаимодействий новой структуры со смежными службами и получения первого результата ее деятельности. Если параметры результата близки к расчетным, то этот момент максимально удобен для ликвидации двоевластия и слияния параллельных структур. Дальнейшее встраивание идет по проектному способу, со всеми его недостатками и достоинствами.

Вариант разногласия совладельцев имеет свою специфику. Здесь речь идет о существенных средствах, отвлекаемых на масштабный эксперимент. Поскольку вторая структура есть альтернатива развалу организации, порядок ее построения определяется амбициями партнеров. Проектная технология малоприменима: раз уж партнеры не договорились ранее, очевидно, что они не смогли или не захотели собрать информацию и вряд ли будут проводить исследования; бизнес-план также основывается на неполных данных.

В этих условиях реально принять лишь ряд компромиссных страховочных мер, на которых желательно настоять партнеру, лоббирующему прежние методы:
– работников новой структуры нанимать только со стороны. Это убережет предприятие от раскола между двумя руководителями;
– сразу договориться о раздельном учете – обособить проект, чтобы иметь возможность замера результата;
– определить процедуры взаимодействий с общими службами предприятия. Подразделения не должны получать конфликтующих приказов;
– принять алгоритм распределения дефицитных ресурсов (финансовых, сырья, транспорта, и т. д.);
– оговорить сроки эксперимента и порядок его прекращения на случай, если результат не будет достигнут

Полезные изменения планируются как раз на этапе переговоров, поскольку возможность влияния на стратегию и тактику партнера в процессе реализации проекта весьма ограничены. Если полномочия четко распределены, цели согласованы, а результат измеряется, проект еще может оказаться удачным, даже если исходные предпосылки оказались неверными. В этом случае фирма приобретает опыт партнерских взаимодействий, испытывает модель холдинговой организации, успешные решения распространяются на основные направления деятельности.