Развитие предприятия

Гончарук В.А.

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158

Золотая середина

Эффективное управление достигается сочетанием автократического и демократического стилей. Очевидно, что механическое совмещение отдельных "стилистических" элементов вряд ли даст нужный результат.

Сценарий руководителя во многом обусловлен личными ценностями, которые не меняются (если не брать в расчет катаклизмов). Тем не менее, стиль можно скорректировать в сторону "благосклонного автократа" или "решительного демократа". Основное условие - понять, что стиль существует, и определить, каков он.

Автократу следует помнить, что его положение собственника и должность руководителя уже почти обеспечивают авторитарную власть. Целесообразно сократить разрыв между собой и персоналом, чтобы иметь возможность пользоваться лидерской властью и неискаженной информацией.

Демократ должен знать, что у коллективной ответственности есть предел, и на корабле, находящемся в открытом море, неразумно устраивать голосование по поводу курса. Тем более, если приближается шторм.

"Короля играет свита"

Начав разговор о власти с французского изречения, продолжим его английской пословицей: "Короля играет свита". С точки зрения современного бизнеса ее можно интерпретировать следующим образом.

Власть руководителя не является его объективным и неотъемлемым качеством, которое он может использовать в любой ситуации. Власть существует постольку, поскольку с ней соглашаются, и в таком виде, в каком ее принимают. Руководитель лишь заявляет право на власть, а реализуют его подчиненные.

В автократических фирмах собственник склонен переоценивать свое влияние. Сформированное им окружение поддерживает сценарий "государь", даже если руководитель не намерен играть по этим правилам. Прорыв на один уровень вниз покажет, что реальной властью обладает именно "свита".

В демократических организациях руководитель недооценивает свои властные возможности, так как пользуется преимущественно лидерством, в котором властная составляющая выражена неявно. Однако "замер" на нижнем уровне мог бы показать, что именно он здесь единственный хозяин.

Китайский философ Лао Цзы в IV веке до нашей эры заметил: "Там, где великие мудрецы имеют власть, подданные не замечают их существования. Там, где властвуют невеликие мудрецы, народ бывает привязан к ним и хвалит их. Там, где властвуют еще меньшие мудрецы, народ боится их, а там, где еще меньшие, народ их презирает" (цитируется по: П.С.Таранов, "Философия изнутри", Москва, "Остожье", 1996 г.).

Это изречение и сегодня не утратило актуальности.

Организационные структуры: теория и практика

Организационная структура современного российского предприятия - это скорее продукт свободного эволюционного развития, чем планомерного построения. За исключением редких случаев, когда предприятие доставалось владельцу уже готовым, все фирмы проходили примерно одинаковые этапы роста.

Сначала группа единомышленников занималась "пробным" делом, которое не требовало вложений или сулило быструю отдачу. В полевых условиях оценивались собственный потенциал и привлекательность нового образа жизни.

Затем род деятельности менялся. Появлялись долгосрочные цели, решались вопросы "притирки" партнеров - фирма вступала в полосу преимущественного роста. (Не будем брать предприятия, которые так ничем и не стали: вопросы оргструктуры актуальны для тех, кому есть что структурировать).

Проблема упорядочивания организации возникала, когда численность персонала увеличивалась до 20-30 человек. Самое емкое название для структуры этого этапа - семейная. В семье тоже есть глава и вопросы разделения обязанностей решаются не на бумаге.

Осознав наличие структурных проблем, руководители начинают активно вмешиваться в эволюцию предприятия, и дальнейшие изменения уже плохо поддаются классификации.

Три пути к совершенству

У руководителя есть три возможности усовершенствовать оргструктуру:

• скопировать образец из прошлого (социалистического);
• пригласить консультанта;
• изучить пособия по менеджменту.

Социалистические образцы руководители используют, в основном, непроизвольно. Соцструктура не умела работать с рынком, и это сводит на нет ее ценность как модели. Внедрение отдельных полезных фрагментов не обеспечивает системности изменений: противоположные подходы не соединяются в работоспособную схему.

Пригласить консультанта в состоянии не каждое предприятие. Профессиональные услуги стоят дорого, а эффект не всегда выражается в немедленном увеличении поступлений с рынка. Кроме того, возникает вопрос: как выбрать действительно компетентного специалиста? В итоге первую перестройку руководитель, как правило, осуществляет самостоятельно.

Последний вариант - использование теоретических моделей в российской практике. Исторически сложилось, что пионерами в построении организаций являются западные теоретики и менеджеры.

Типология оргструктур давно определена, и ничего принципиально нового, очевидно, придумать невозможно. Посмотрим, как выглядят стандартные схемы в реальном применении.

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #186, #183, #184, #185, #187, #188, #189, #190, #191, #195, #192, #193, #194, #196, #200, #197, #198, #199, #202, #213, #206, #209, #210, #214, #208, #205, #211, #204, #207