Развитие предприятия

Гончарук В.А.

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154

Что такое управление

"Закон" Хеллера гласит: "Первый миф науки управления состоит в том, что она существует". Как и во всякой шутке, доля истины в этом есть. Теория услужливо объясняет, что нужно делать в данной ситуации, а практика чуть позже показывает, что именно так поступать не стоило.

Достоверно известно, что управление:

• необходимо любой организации;
• вид деятельности, связанный с постоянным принятием решений.

Большинство специалистов выделяют в управлении функции планирования, организации, мотивации и контроля, а также цель, для формирования и достижения которой необходимы эти функции.

С различных сторон рассмотрены и описаны роли руководителя (лидер, предприниматель, координатор, распределитель ресурсов, стратег и т. д.). Однако наиболее полезным для практики определением, учитывающим главные аспекты управления, является, по-видимому, следующее: "Цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми" (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури "Основы менеджмента", Москва, "Дело", 1997 г.).

Результат - и только результат - определяет качество управления.

Образцы и алгоритмы

Освоение управления происходит преимущественно на практике. Западным менеджерам в этом смысле проще: сменив еще в начале карьеры десяток фирм с развитыми управленческими системами, они могут использовать эффективные образцы на своем предприятии.

Что немаловажно, эти образцы усваивают не только менеджеры, но и персонал, который приобретает стереотип поведения в стандартных ситуациях. Немного утрируя, можно сказать, что стереотипная команда содержит в себе алгоритм своего выполнения.

В России подобные алгоритмы отсутствуют. Системы управления находятся в стадии развития, лучше даже сказать - эксперимента, полевых испытаний. Стереотип здесь - представление "как должно быть", что всегда менее эффективно, чем стереотип "как есть".

Из работающих образцов, которые успели стать алгоритмами, мы имеем только практику управления на государственном социалистическом предприятии. Причем ее применяют не только ветераны партхозактива, но и молодые владельцы предприятий (хотя многие из них удивились бы, узнав, что используют социалистический образец).

Старые, известные большинству работников модели взаимодействий использовать легче, так как в них присутствует общее понимание, что и как делать. Хорошая иллюстрация: сокращение кадров на одном московском предприятии с численностью персонала около 200 человек.

Владелец (30 лет, никогда не работал на госпредприятиях) издает приказ о сокращении 10% состава. Приказ спускается "совету директоров", который продвигает его начальникам отделов. При этом цифра 10% сохраняется. Не учитываются цели и задачи подразделений, не интересен качественный состав персонала, безразличны даже суммы зарплат: приоритетны 10%. В подразделениях сокращают самых низкооплачиваемых работников, обслуживающих рынок.

Алгоритм отработан лишь наполовину, и процесс идет дальше. Часть сокращенных "без отрыва от производства" оформляют на вновь открытые должности. По поводу остальных руководству представляются убедительные служебные записки, доказывающие необходимость присутствия людей на работе.

Через две недели практически весь уволенный персонал вновь исполняет свои обязанности. Алгоритм отработан, цикл завершен (самые опытные "сокращенцы" подвергались такой процедуре 5 раз).

Если бы в этой фирме кто-нибудь попытался провести целевое двухпроцентное сокращение, для большинства работников оно составило бы более сложную проблему, поскольку неизвестно, как отрабатывается новый алгоритм.

Управление "по-советски" имело свои преимущества (например, долгосрочное планирование) и недостатки (неумение работать с рынком, приписки и т. д.). Можно предположить, что у российских малых предприятий немного лучше, чем у западных, обстоят дела с планами и немного хуже - с "ориентацией на местности".

Сегодня компаниям нужны новые системы управления (продукт долгого и трудного эволюционного развития), а значит почти каждая фирма выступает первопроходцем, адаптируя западное или изобретая свое. Можно предсказать, что успех достанется не им, а их наиболее активным последователям, которые избегут ненужных ошибок, совершив только необходимые.

Корпоративное и совместное управление

Среди наиболее востребованных и наименее отработанных на сегодня систем можно назвать корпоративное управление (как совладение предприятиями через акционирование) и совместное управление (партнерство, вовлечение персонала).

Во-первых, некоторая часть предприятий изначально организуется несколькими единомышленниками, которые поровну участвуют в управлении и прибыли. По мере развития фирмы такое равноправие создает все больше затруднений, так как способности партнеров различны. Дело требует создания жесткой иерархической структуры.

Во-вторых, по мере развития фирмы возникают варианты слияния и покупки других предприятий. Вновь созданным конгломератом надо управлять, а делать это "самодержавно" уже невозможно.

В третьих, участие персонала в управлении и совладении организацией как перспективное направление развития принимается все большим количеством фирм. Срабатывает экономическая подоплека: привлечь средства "изнутри" (реализовав акции предприятия работникам) выгоднее и безопаснее, чем со стороны. Иногда "в долю" берут руководителей, "закрывающих" существенное направление бизнеса или разделяющих риск.

Для совместного управления в социалистической практике нет образцов. Вероятно, поэтому его использование проблематично. Многие руководители предпочитают отказываться от экономически выгодных приобретений, не имея возможности установить полный контроль.

Полномочия и ответственность

В отсутствие "правильных" образцов воспроизводятся ошибки и заблуждения. Копируется не успешная практика, а хоть как-то сложившаяся технология. Два самых распространенных стереотипа "второй свежести": знак равенства между совладением и соуправлением и между делегированием ответственности и делегированием полномочий.

Считается, что партнер-основатель только тогда имеет право на долю прибыли фирмы, когда постоянно в ней работает, внося вклад в общее дело. Особо предусмотрительные учредители еще при открытии могут оговорить исключения, но суть от этого не меняется.

Отстранение добросовестного, но неэффективного партнера автоматически связывается с уменьшением его доли в предприятии, а потому всегда сопряжено с конфликтом.

Положение усугубляется тем, что единственное управление, в котором наши предприниматели неплохо ориентируются, - оперативное. Выработка целей, стратегии и политики, например через участие в совете директоров, относится к разряду официальных церемоний и в принципе не "котируется".

Другая сторона этого стереотипа: переоценивается эффективность вовлечения персонала в управление через долевое участие в предприятии. В одной фирме выделение владельцем 1% акций руководителю сбытовой службы спровоцировало увольнение последнего. При том, что сумма равнялась двухгодичной зарплате, руководитель воспринял предложение как свою личную "однопроцентную" оценку.

Нередко выделение доли не срабатывает, так как применяется для стимулирования исполнителей, в то время как ценность имеет - для предпринимателей.

Многие руководители не различают на практике понятия "полномочия" и "ответственность". Два неработоспособных варианта: делегирование полномочий без назначения ответственности и назначение ответственности без наделения полномочиями. Оба случая широко распространены.

Полномочия без ответственности - повсеместное явление на российском рынке. Почти в половине компаний имеется человек, называемый "серым кардиналом". Он может работать на благо фирмы, а может - во вред. В обоих случаях его положение характеризуется наличием значительных полномочий, ответственность за применение которых лежит на ком-то другом.

Ответственность без полномочий встречается еще чаще. Одна из самых распространенных формулировок задания младшему руководителю: "Ты теперь отвечаешь за это. Будут проблемы - подходи". А проблемы будут, потому что новая сфера ответственности задана директивно, а полномочия подлежат определению в процессе деятельности.

Дополнительная трудность состоит в том, что полномочия могут быть даны, а ответственность - только взята на себя. Иными словами, "проще подвести лошадь к воде, чем заставить ее пить" (английская пословица).

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #170, #167, #168, #169, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #186, #183, #184, #185, #187, #188, #189, #190, #191, #195, #192, #193, #194, #196, #200, #197, #198, #199, #202, #206, #209, #210, #214, #213, #208, #211, #204, #207, #205