Letyshops

Развитие предприятия

Гончарук В.А.

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160

Матричная структура

Матричная структура появилась сравнительно недавно как результат эксперимента нескольких крупных фирм. На сегодня она представляет скорее проблему, чем метод решения. Ее революционность заключается в отмене принципа единоначалия (стержень управления во всех предыдущих типах структур) ради гибкости поведения на рынке.

"Модельная" схема матричной структуры представлена на Рис. 4.

Схема иллюстрирует принцип, а не реальность, так как работоспособных матричных структур в России (в том числе в практике иностранных фирм) обнаружить не удалось.

Несколько предприятий, которые декларировали у себя наличие матричной структуры, либо имели ее отдельные фрагменты в функциональных областях, либо свели одну из осей управления к контролю дисциплины или правильности оформления документов.

При стихийном создании "матрицы" двойное управление возникает в дивизиональной структуре, на пересечении интересов штабного и линейного подразделений.

В функциональной структуре конфликт "запрограммирован" на уровне управления, то есть координация производится вышестоящим руководителем двух функциональных отделов. В дивизиональной он выводится на уровень исполнителей, так как общий руководитель (директор) уже не обладает информацией, достаточной для продуктивного решения проблемы.

Во многих фирмах преодоление стихийного противостояния требует больших усилий. Положительный рыночный эффект не прослеживается. Можно предположить, что в матричной структуре, поддерживающей двуначалие, для рабочего взаимодействия необходимы исключительное качество управления, максимальная общность целей и высокая корпоративная культура.

Переход к функциональной структуре

Как уже отмечалось, семейную структуру обычно сменяет функциональная (предприятие работает на одном-единственном рынке, и другая система ему просто не подходит). Процесс реформирования редко бывает безболезненным, так как приходится ломать привычные отношения и строить новые.

Во многих случаях руководитель вынужден идти на уступки, чтобы удержать нужных людей. Иногда "наследие" семейной структуры сохраняется целенаправленно. Например, остается неизменным "сбыто-закупочный" или "маркетингово-взаимозачетный" отдел.

Самая большая опасность - принять вместе с формой функциональной организации стереотипы "социалистического" поведения в ней. Так, во главу угла может ставиться бухгалтерский учет или внутренняя отчетность (для многих приобщение к четкой структуре означает, в первую очередь, прописывание правил). В этом случае возникает основной недостаток бюрократической схемы - формализм.

Низкая мотивация персонала в автократической фирме также может быть источником формализма. "Крайний" автократ прописывает правила и штрафует за их несоблюдение, потому что это единственный способ поддержать производственную дисциплину. Решение является вынужденным и только уменьшает энтузиазм работников.

В рамках функциональной структуры предприятие имеет длительную перспективу роста с изменением только распределения функций, внутренних процедур и рыночных технологий.

Эти изменения нельзя назвать "эволюционными". Они вводятся серией реформ, когда проблемы набирают "критическую массу" и должны быть решены любым способом. В итоге возникает новая структура того же функционального типа, с новыми компромиссами, потенциальными возможностями и проблемами.

Переход к дивизиональной структуре

Переход к дивизиональной организации целесообразен при работе на нескольких рынках с различной спецификой. Если в функциональных отделах разными рынками начинают заниматься разные специалисты, то сделать последний шаг к дивизионам относительно просто. Правда, возникают сложности с расширением полномочий одних руководителей и расформированием подразделений других.

Переход происходит, когда предыдущая структура накапливает достаточное количество нерешенных проблем и очередная реорганизация неизбежна.

Если сложность управления возрастает, но рынки обслуживаются одними и теми же специалистами, возникает дивизиональная форма с прежними функциональными характеристиками. Она имеет больше недостатков, чем достоинств, и не способна обеспечить приемлемый уровень внутренних взаимодействий. Такая структура часто возвращается в функциональное состояние, а руководитель убеждается, что книжные образцы - "от лукавого".

Собственники, ориентированные на холдинговые формы управления, иногда преждевременно вводят дивизиональную организацию при работе на относительно однородных рынках. Как правило, это не создает проблем, за исключением дополнительных затрат на функциональное дублирование, которые можно рассматривать как инвестиции в будущее.

Дивизиональные структуры подвержены трансформациям. Для большинства предприятий эта форма является конечной, но в ее рамках происходит "эволюционно-реорганизационное" развитие - изменение содержания работы, функций, обязанностей и т. д. Переход к холдингу не обязателен даже при покупке разнонаправленных предприятий, хотя и удобен во многих случаях.

Совершенствование оргструктуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий. В ничтожной степени он происходит по книжным образцам, а в основном определяется конкретной ситуацией, целями, ценностями, опытом, знаниями руководителей. Знакомство с теоретическими моделями дает представление о системе координат, в которой каждая фирма находит наиболее удобную для себя точку.

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #195, #192, #193, #194, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #206, #208, #209, #210, #211, #213, #214, #205, #204, #207

 

 

Реклама: