Устранение препятствий для успеха реинжиниринга
Вольф Шумахер
Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #143, #144, #145, #146, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155
Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"
Первичное проектирование
На Рис. графически изображено первичное проектирование нового процесса управления заказами, с учетом изменений в организационной структуре корпорации IPN.
Рис. Первичное проектирование нового процесса управления заказами
Ключ к перепроектированию - ответственность за весь заказ. Первый вопрос: "Может ли один человек или одна группа отвечать за целый процесс?" Ответ был положительным.
Дополнительный анализ ситуации показал, что вывод неточен, и ответственность за обслуживание клиента имеет смысл разделить между тремя самостоятельными взаимодействующими группами: продажи, производство и сборка.
Команда продаж отвечает за продажи и сервис в определенном географическом районе. Она заключает сделки и передает информацию о заказе производственной команде.
Задача производственной команды - составить точное техническое описание заказа, которое позволяет создать машину в полном соответствии с клиентскими требованиями.
Команда сборки собирает станок по спецификациям и доставляет его покупателю. Последний этап особенно важен, так как раньше допускалась отправка незаконченных станков и доводка их у клиента.
Ответственность команд за исполнение заказа заканчивается в момент своевременного получения клиентом товара. Дополнительным стимулом служит система премиальных.
Обсуждение проекта
Предложение сделать рабочие группы основным элементом перепроектирования стало сюрпризом для некоторых членов Совета, так как в IPN властный диктат был частью культуры. В тоже время, идею многопрофильной команды восприняли позитивно.
Совет и команда проекта решили перейти к следующему этапу, создав документ, в котором ясно определялись бы обязанности всех участников изменений. Совет должен был принять его и довести до сотрудников компании.
Команда проекта приступила к работе. После бесчисленных поправок и многочасовых дискуссий между Советом, командой проекта и консультантом Совет директоров утвердил окончательный вариант документа, состоящий из 30 страниц.
Препятствия, причины, мероприятия
Таблица. Управление препятствиями
| Препятствия | Причины | Принятые меры |
| 1. "Команда уменьшает нашу гибкость" | Руководители боятся утратить контроль над ресурсами | IM 7: Научили руководителей использовать команду как ресурс |
| 2. "Ни в коем случае не поеду на несколько недель к клиенту вводить станки в эксплуатацию" | Люди не знают целей командировки, боятся поездки и неизвестности | IM 5: Объяснили, что такое командировка к клиентам |
| 3. "На бумаге все выглядит красиво, но на практике не заработает" | Страх | IM 5: Объяснили новые процессы |
| 4. "Неужели я столько вкалывал мастером только для того, чтобы войти в команду рабочих?" | Чувство утраты положения и статуса | IM 9: Дали новую роль: мастеров определили в "Команду поддержки" других команд |
| 5. "Бригадир N никогда не изменится, он всегда будет нами командовать" | Типичная проекция, означает: "Я никогда не изменюсь" | Использовали IM 1 (преобразование стресса в энергию) и IM 2 (концепция потока), чтобы преодолеть основное сопротивление преобразованиям |
| 6. "Отдел продаж все равно будет продавать брак" | См. № 5 | См. № 5 |
| 7. "С этими командами больше никто ни за что не отвечает" | См. № 5 | См. № 5 |
Продолжение в следующем выпуске.
