Устранение препятствий для успеха реинжиниринга

Вольф Шумахер

Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #143, #144

Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"

IM 14: Системы вознаграждения

Преобразования осуществляют люди. Если люди не изменятся, не изменится ничего. Таким образом, задача руководителя преобразований - заставить персонал вести себя по-новому, соответственно целям преобразований. Практики используют термин "мотивация", имея в виду попытки убедить (а часто и принудить) людей пойти нужным курсом.

Есть два подхода к средствам и методам мотивации: внутренний и внешний.

Под внутренней мотивацией понимается осознание личностью задач и целей. Точное выражение внутренней мотивации - Поток (IM 2). Внешняя мотивация - поощрение того или иного поведения с помощью вознаграждения.

Вознаграждением считается то, чего человек желает и что он получит в результате какого-либо действия (McCoy, 1992). Чтобы быть желаемым, вознаграждение должно соответствовать конкретным потребностям. Так как потребности у каждого свои, одно и то же вознаграждение нельзя считать в равной мере желаемым для всех.

Алфи Кон (Alfie Kohn) считает, что награды не мотивируют людей, а просто рождают в них стремление получить награду, мешая внутренне осознать цель (Kohn, 1993).

Может ли денежное вознаграждение стимулировать осознание цели, заставить людей вести себя должным образом или закрепить это поведение - вопрос спорный. Это во многом обусловлено идеологией, и нам не хотелось бы вдаваться в детали.

Большинство практиков признают, что материальное вознаграждение стимулирует людей именно в той области, которую оно затрагивает. Если сотрудника поощряют за индивидуальные итоги, вряд ли он станет с энтузиазмом участвовать в командной работе. Чтобы усилить коллективизм, надо привязать доход сотрудника не только к личным, но и к общим результатам.

Традиционные системы оплаты труда часто являются простым распределением денег, а не поощрением, вступая в конфликт с преобразованиями (Wilson, 1994).

Тарифные ставки (base pay) во многих организациях превратились в формальность, плата за стаж (merit pay) - в ежегодную прибавку, которая часто связана с повышением.

Работники знают, что зарплата больше зависит от стажа и должности, чем от итогов работы: "Системы вознаграждения должны позитивно влиять на поведение, направлять усилия на обслуживание клиента, поддерживать сотрудничество" (Wilson, 1994).

Мероприятия

Критерии. В Таблице даны основные критерии для системы оплаты, ориентированной на итоги работы (Wilson, 1994).

Основные критерии систем оплаты

Стратегия поощрения. Важно знать стратегические факторы успеха организации и преобразовывать их в типы поведения сотрудников. Следует создать системы оплаты, которые отражали бы деловую стратегию фирмы. Принятие новых систем оплаты должно стать одним из первых шагов в реализации преобразований.

Тарифная ставка как отражение значимости и квалификации. Цель системы тарифных ставок - привлечь и удержать работников с нужными навыками. Знания и их совершенствование следует оценивать, отражая личный вклад в ноу-хау организации. Такая система поощряет непрерывное обучение и соревнование.

Основная цель системы доплат - оценить вклад команды в успех организации. Новые системы доплат помогают создать более тесные отношения в компании, в коллективе и даже с клиентами. Эли Голдратт (Eli Goldratt) говорит: "Скажи мне, как ты меня оцениваешь, и я скажу тебе, как я буду работать. Если твоя оценка нелогична, не жалуйся на нелогичность моего поведения".

Руководство и новая роль отдела кадров. Традиционно работу отдельных служащих оценивал отдел кадров. Это делалось обычно раз в год, совместно с руководителем отдела, в котором работал служащий. Участники таких совещаний часто не слишком хорошо знали друг друга. Новый подход: качество работы оценивают люди, которые находятся в близком контакте.

Быстрота и надежность обратной связи - ключ к тому, чтобы изменить мнение человека о качестве его работы, создать доверие. Задача отдела кадров уже не администрирование, а привлечение и поддержка хороших людей в коллективах (Schumacher, 1995/1).

Применимость к проектам по реинжинирингу

Перестройка системы вознаграждения - обязательный этап проекта по реинжинирингу. Центр внимания каждого работника переносится на то, что важно для будущего компании.

Не исключены и препятствия. Если новые системы оплаты снижают личный доход, если дискуссии о новых принципах вознаграждения затягиваются, энергия тратится понапрасну.

По нашему опыту, чтобы быстро ввести новую систему оплаты, нужно подробно ее объяснить, быстро внедрить и организовать работу по-новому. Поведение не изменится в нужном направлении, если система оплаты не поощряет высокое качество деятельности.

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #146, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #160, #161, #159