Устранение препятствий для успеха реинжиниринга

Вольф Шумахер

Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #143, #144, #145, #146, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153

Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"

Распределение ответственности

Надзор за проектом осуществлял Совет директоров. К нему присоединились 12 представителей отделов, имеющих отношение к процессу управления заказами, а также один член профсоюза.

Команда проекта состояла из управляющего проектом, менеджера по кадрам, одного ассистента и одного внешнего консультанта (автора данной статьи).

На фазе подготовки консультанту следовало сформировать предложение по изменению процесса управления заказами и вынести его на всеобщее обсуждение.

На фазе реализации надо было обучить Совет директоров и команду проекта, а также подготовить лиц, которых затрагивают преобразования.

Функции агента преобразований поделили между собой глава фирмы, руководитель проекта и консультант.

Реинжиниринг в IPN затронул интересы руководства, сотрудников отдела продаж, ряда технических отделов и всех подразделений, связанных с конечной сборкой (всего около 420 работников организации).

Этап подготовки. Какие проблемы?

При помощи коллег-консультантов мы проанализировали существующий процесс управления заказами. Были опрошены главные действующие лица, изучена документация по заказам. Используя несколько компьютерных программ, мы исследовали производственный цикл, стоимость качества и другие данные, прошлые и настоящие.

Входе анализа были выявлены следующие проблемы:

• Сроки поставки срывались, некоторые станки "забывались" в сборочном цехе.
• Качество поставляемой продукции оставляло желать лучшего. В погоне за сроками станки нередко отправляли в нерабочем состоянии.
• Техникам приходилось налаживать машины уже у клиента. Не имея под рукой необходимых ресурсов, они тратили на доводку недели и месяцы.
• Удовлетворенность клиентов была низкой.
• Продавцы не могли получить от покупателей хороших отзывов для будущих клиентов.
• Станки продавались без подробных спецификаций, а по итогам окончательных испытаний выяснялось, что клиент не принимает станок.
• Мотивация в сборочном цехе была низкой: работники чувствовали себя "крайними", которым приходится отвечать за ошибки продавцов и конструкторов.
• Отдел исследований и разработки не успевал ничего разрабатывать: конструкторы задыхались от рекламаций.
• Прибыльность заказов держалась ниже среднего отраслевого показателя.
• Каждый заказ проходил через много отделов, ни один из которых не был заинтересован или обязан сократить время цикла.
• Никто не чувствовал себя ответственным за заказ.
• Во главу угла ставился не срок поставки, а месячный объем продаж на основе годового плана.
• Стоимость брака была очень высокой - до 12% объема продаж. Одна из основных причин - технические ошибки, в результате которых возникали проблемы со сборкой и растягивался цикл ввода в эксплуатацию.

Недостатки организации

Многие проблемы, выявленные при анализе, указывали на недостатки не только самого процесса, но и структуры продукции, организации и управления.

На брифинге, проведенном с руководством IPN, было решено вкратце изучить философию продукта, а также организационную структуру и практику лидерства в процессе управления заказами.

Выясненные факты:

• Каждый станок проектировался на заказ, хотя часто требовались похожие операции. Все попытки ввести экономичные серии станков проваливались.
• Не хватало кадров с широкой специализацией. Это усложняло принятие решений по сложным заказам, поэтому многие вопросы выносились на Совет, а руководители низшего уровня не желали брать на себя ответственность.
• Информационные системы имели множество недостатков, с которыми приходилось бороться.
• Отсутствовала система оценки деятельности. Старшие продавцы получали комиссионные с продаж в своем районе, даже если не имели отношения к заключенной сделке.
• Культура компании была (и осталась) автократичной, главным образом из-за желания заставить людей работать. С другой стороны, глава и соучредитель компании много лет назад ввел план участия работников в прибыли.
• Компания мало заботилась об обучении кадров.

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161