Устранение препятствий для успеха реинжиниринга
Вольф Шумахер
Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117
Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"
Методология Манганелли-Клайна
Манганелли и Клайн предлагают концентрироваться только на тех бизнес-процессах, которые напрямую поддерживают стратегические цели компании и обеспечивают потребности клиентов (например, разработка продукта).
Организационное воздействие, время, риск и затраты - препятствия на пути к успеху. Манганелли и Клайн полагают, что реинжиниринг эффективнее, чем постепенные преобразования, которые чаще заканчиваются неудачей (Manganelli/Klein, 1994).
В своей методологии Rapid-Re, которая дополнена комплексом Rapid-Re Reengineering Software для Microsoft Windows, Манганелли и Клайн выделяют пять этапов (см. Таблицу).
Таблица. Методология Манганелли и Клайна
Этапы проекта | Задачи |
| Подготовка | На первом этапе всех участников просят определить цели и подготовиться к проекту по реинжинирингу предприятия. |
| Идентификация | Определяется модель процессов, ориентированных на клиента; намечаются важнейшие бизнес-процессы. |
| Видение | Третий этап служит для того, чтобы определить имеющийся уровень работы процессов и более высокий уровень, на который требуется выйти в будущем. |
| Переконструирование: - техническое; - социальное | Делится на 2 параллельных подэтапа. Техническое конструирование связано с информационно-технологическим конструированием для поддержки новых процессов. Задача социального конструирования - создание для людей новой рабочей среды (включая организационные и персональные планы развития). |
| Трансформация | Пятый этап предполагает внедрение реконструированных процессов и рабочей среды. |
Методология Кодака
Международная организация Кодак разработала методологию бизнес-реинжиниринга, которая применяется в подразделениях компании по всему миру. На эту методологию оказали влияние Хаммер и Чампи. Она делит проект на пять этапов (Kodak, 1995):
Таблица. Методология Кодака
Этапы проекта | Задачи |
| Начало проекта | Первый этап считается ключевым. Он включает в себя планирование и определение всех правил и процедур проектного администрирования. |
| Понимание процессов | На этом этапе формируется команда, разрабатывается всесторонняя модель процессов, назначаются менеджеры процессов, которые будут отвечать за перепроектированные процессы после реализации. |
| Конструирование новых процессов | Третий этап предполагает перепроектирование выбранных бизнес-процессов с учетом возможностей информационной технологии. Этап завершается планированием пилотного внедрения перепроектированных процессов. |
| Изменения | На четвертом этапе происходит внедрение новых процессов, в том числе - адаптация инфраструктуры организации к требованиям этих процессов. |
| Управление преобразованиями | Последний этап осуществляется параллельно с остальными. Проектная команда устраняет препятствия, возникающие в ходе проекта. |
Заключение
Рассмотренные методологии предполагают, что инициатива проекта по бизнес-реинжинирингу принадлежит высшему руководству, а реализует проект специально сформированная команда.
Специалисты General Accounting Office изучили все существующие методологии бизнес-реинжиниринга и пришли к выводу, что с точки зрения управления проектами их можно структурно разбить на три этапа (см. Таблицу):
Таблица. Сравнение методологий реинжиниринга предприятий
| Этап 1: Подготовка проекта | Этап 2: Перепроек- тирование процессов | Этап 3: Реализация | |
| Хаммер/Чампи (Консультанты / Преподаватели) | 1. Введение 2. Идентификация 3. Отбор | 4. Понимание 5. Перепроек- тирование | 6. Реализация |
| Давенпорт (Преподаватель) | 1. Создание видения и постановка цели 2. Идентификация | 3. Понимание и измерение 4. Информационная технология | 5. Прототип 6. Реализация |
| Манганелли/Клайн (Консультанты) | 1. Подготовка 2. Идентификация | 3. Видение 4a. Техническое конструирование 4b. Социальное конструирование | 5. Трансформация |
| Кодак (Пользователи) | 1. Начало проекта 5. Управление преобразова- ниями | 2. Понимание 3. Конструирование новых процессов 5. Управление преобразова- ниями | 4. Изменения 5. Управление преобразова- ниями |
Сравнение четырех методологий показало, что они во многом похожи. Проекты по бизнес-реинжинирингу используют линейный (overall) подход и по процедуре реализации близки к проектам по внедрению информационных технологий.
Основное различие: Давенпорт настаивает на тщательной предпроектной подготовке, включающей создание видения; остальные предлагают практический подход с самого начала проекта. Давенпорт, Манганелли-Клейн и Кодак говорят о значении человеческого фактора, но только на этапе реализации.
Если посмотреть на происхождение методологий, консультанты воспринимают бизнес-реинжиниринг как еще один системный рыночный метод для быстрого и экономичного проведения плановых преобразований. Преподаватели смотрят шире, но боятся интегрировать социальную психологию со своими линейными методами, потому что коллеги могут счесть это ненаучным. Пользователи предпочитают эклектичный подход: они заимствуют испытанные элементы как от консультантов, так и от теоретиков, и применяют их там, где необходимо.
Продолжение в выпусках: #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #146, #143, #144, #145, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #158, #161, #155, #156, #157, #159, #160
