Устранение препятствий для успеха реинжиниринга

Вольф Шумахер

Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134

Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"

IМ 7: Как стать эффективным теневым управляющим

Джерард Иган, профессор Университета Лойола, описывает мероприятия по управлению теневой стороной (shadow-side) культуры в организации (Egan, 1994).

Иган считает, что теневая сторона имеет несколько признаков:

• важные мероприятия не разглашаются и не обсуждаются при принятии решений;
• поскольку о теневых факторах не говорят, они выпадают из сферы обычных руководящих мероприятий;
• теневые действия и меры часто серьезно отражаются на производительности и качестве работы компании;
• теневая сторона имеет неписаные правила, которые часто более значимы, чем официальные.

Термин "тайная организация" (hidden organization) обозначает теневую сторону как организационную структуру, которая не включена в формальную схему. Она существует параллельно или внутри формальной (открытой) организации, предоставляя услуги и выгоды, которые не предлагаются официально.

Чтобы поддержать процесс преобразований, важно понимать тайную организацию. Вместо того, чтобы бороться с ней, (новый) руководитель должен заставить ее работать на себя.

Мероприятия

Предлагаем несколько способов, как работать с теневой организацией и стать эффективным закулисным управляющим:

• Выявить теневые проблемы. Это первый шаг к тому, чтобы взять "тайную организацию" под контроль. Последствия скрытых проблем огромны. Стоит следить за репликами и жестами участников дискуссии, ища признаки политического маневрирования.
• Использовать анализ эффективности. Как только проблемы выявлены, надо решить, какими из них заняться. Лучше всего провести анализ эффективности. Руководитель задается вопросами: Стоит ли эта проблема времени и усилий? Какова вероятность сделать ее предметом формального обсуждения? Если это удастся, насколько велики шансы решить вопрос положительно? Какова вероятность реализации такого решения?

Ответы помогут более четко и объективно сформулировать стратегию и тактику для преодоления отрицательных последствий закулисных проблем. Это позволяет предотвратить беспомощность менеджеров неудачных проектов: "Не надо было затевать преобразования. Они завели нас в тупик: не мы управляем культурой, а она нами".

• Выбрать форум для принятия решения. Форумом может стать любое собрание, которое способно конструктивно решить данные неформальные проблемы.

Иган утверждает, что при выборе форума полезны следующие вопросы:

• "Насколько важна эта теневая проблема?" - определяется иерархический уровень участников;
• "Сильно ли ее влияние на людей, бизнес, компанию, финансовые результаты?" - может быть, стоит задействовать все уровни компании;
• "Какой форум будет эффективнее?" - выбираются лица, которые наиболее близки к проблеме.

Форум может пройти как официальная встреча или как неформальный обмен мнениями (Egan, 1994).

• Уверенно, но тактично начать обсуждение. Понимая истоки теневой защиты, умные руководители находят конструктивные пути решения скрытых проблем в нужном кругу. Здесь два главных условия - уверенность и такт.

Многие руководители позволяют людям капризничать и срывать работу, иногда поддаются давлению. Необходимо стать увереннее, чтобы компания и преобразования были успешными.

Не следует путать уверенность с агрессией. Агрессия заставляет людей обороняться, вызывает сопротивление. Тактичность не позволяет уверенности перерасти в агрессию. Теневые вопросы щекотливы с политической, социальной и психологической точки зрения. Решать их нужно деликатно.

• Применить общую методологию решения проблем. Общая методология - мощный управленческий инструмент.

Применительно к теневым проблемам общая методология включает рекомендации (Egan, 1994):

• собрать всех, кто должен быть вовлечен в процесс, в том числе - настроенных негативно;
• выявить проблемы, интересы, неиспользованный потенциал или возможности;
• решить, где можно наиболее эффективно использовать этот потенциал;
• изучив проблемы и их причины, создать ясный сценарий конечного состояния;
• выявить лиц, чьи интересы затронуты сценарием, и вовлечь их в процесс;
• определить основные факторы успеха;
• осуществить план, ориентируясь на успех.

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #143, #144, #145, #146, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #160, #161, #155, #156, #157, #158, #159