Устранение препятствий для успеха реинжиниринга

Вольф Шумахер

Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119, #120, #121, #122

Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"

Препятствие 2: Неприятие пользователей

Пример: Media Partners

Ситуация. Компания Media Partners делает вырезки (клиппинг) из печатных изданий. Ежедневно ее работники просматривают немецкую и швейцарскую прессу, ища ключевые слова, полученные от клиентов. 90 сотрудников читают материалы и 10 - вырезают найденные статьи. 40% дохода персонала зависит от числа подготовленных за месяц клиппингов.

Вырезки посылаются клиентам по почте ежедневно или еженедельно. Все процессы выполняются вручную. Media Partners решает автоматизировать создание клиппингов, используя информационные технологии. Дополнительный доход планируется получать от базы данных с внешним доступом.

Препятствие. После первых часов обучения на новом оборудовании, "читатели" обнаружили, что их производительность снизилась. Они боятся уменьшения доходов. "Вырезальщикам" и вовсе грозит потеря работы.

Причины кроются в содержании проекта, управлении, кадрах, организации и общественности.

Причина 1: Неправильная конфигурация ИТ

Конфигурация ИТ может иметь дефекты. Слишком большая клавиатура затрудняет процесс одновременного чтения и набора. Экранный диалог слишком сложен. Аппаратные и сетевые процессы замедлены или не справляются с нагрузкой.

Причина 2: Мало испытаний

Новую систему компьютерных приложений необходимо тщательно проверить (Lullies/ Bollinger/ Weltz, 1990). При этом следует охватить весь процесс. Возможно, что недовольны только "читатели", а других участников система вполне устраивает. Важно иметь полное представление.

Причина 3: Низкая квалификация персонала

Отсутствие знаний и навыков работы с компьютерами и программами может стать серьезной причиной сопротивления. Особенно часто боятся прикоснуться к клавиатуре пожилые люди, боясь показать свою некомпетентность перед молодежью. Важно снять этот страх, подробно объяснив всем участникам, как работать с новой системой. Следует предусмотреть и неофициальные учебные занятия.

Причина 4: Сопротивление

Сопротивление может возникнуть из-за отсутствия знаний и навыков. Есть мнение, что новые технологии всегда вызывают сопротивление. Может быть, это и так, но они вызывают также и любопытство, и тягу к новому. Коннор (Connor) и Лейк (Lake) объясняют сопротивление персонала непониманием, нежеланием принять перемены и недостатком знаний (Причина 3) или ресурсов, необходимых для преобразований (Connor/Lake, 1994).

Причина 5: Микрополитика

Микрополитика - это борьба за власть в организации. Применение новой информационной технологии часто меняет сложную структуру власти (Lullies/Bollinger/Weltz, 1990). Особенно это касается компаний, реализующих глобальные проекты по реинжинирингу. Опытные сотрудники боятся потерять превосходство и уступить молодым, более трудоспособным коллегам.

Причина 6: Недоверие

Если система доступна извне, то внутри организации люди могут не доверять ей. Media Partners собирается предоставить клиентам доступ к базе данных по клиппингам. В случае ошибки можно будет сразу выяснить, кто из "читателей" ее допустил. Это порождает недоверие к системе.

Препятствие 3: Децентрализация невозможна

Пример: Trading Inc.

Ситуация. Компания Trading Inc. планирует заменить централизованную информационную систему децентрализованным клиент-серверным решением. Цель - увеличить самостоятельность и ответственность управляющих складами (store managers). Предполагается, в частности, что они сами будут устанавливать цены (раньше этим занимался центральный отдел маркетинга).

Препятствие. На клиент-сервер переводятся 182 склада. Старое решение планируется сохранить, пока не будет запущено новое.

В процессе внедрения многие управляющие складами заявили, что новая система должным образом не продумана и им теперь не хватает времени на работу по увеличению сбыта. Руководство Trading Inc. стало подумывать, не приостановить ли выполнение проекта.

Причины кроются в содержании проекта, в кадрах и культуре.

Причина 1: Неясные цели

Управляющим не объяснили смысл проекта. По их убеждению, на них просто взвалили дополнительную нагрузку. Если бы управляющих ознакомили с целями, они активнее занялись бы проектной деятельностью.

Причина 2: Отсутствие знаний

В прошлом менеджерам всегда диктовали, что делать. Они следили за работой и порядком на складах, занимались кадровыми вопросами, но ответственных решений не принимали. Новое положение требовало от них большей открытости, риска, участия, повышения квалификации.

Причина 3: Культура жесткого контроля

Реинжиниринг предполагает культурные изменения в Trading Inc. Необходимо перейти от жесткой централизованной бюрократии к сотрудничеству, которое предусматривает принятие решений с учетом интересов клиентов на местах (Schneider, 1994).

Разница велика. Управляющие, возможно, надеются, что начальство раздумает идти до конца и предпочтет привычный способ мышления и работы. Персонал не торопится проявлять особое рвение, полагая, что это может повредить в случае возврата к прежней культуре контроля.

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #143, #144, #145, #146, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161