Устранение препятствий для успеха реинжиниринга

Вольф Шумахер

Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119

Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"

Жесткие препятствия

Препятствия успешному реинжинирингу можно разделить на жесткие и мягкие. На рисунке показана классификация мягких и жестких препятствий по областям, содержащим причины этих препятствий.

Рис. Отношения между возможными препятствиями и их причинами

Жесткие препятствия имеют отношение к предметам и инструкциям. Мягкие - связаны с человеческим фактором. Жесткие препятствия подразделяются на проблемы информационных технологий, проблемы ресурсов и законодательные барьеры.

Препятствием может стать программное и аппаратное обеспечение, если оно не соответствует требованиям организации, ориентирующейся на процессы. Такое случается, когда компания жалеет денег на информационные технологии, надеясь, что существующие системы справятся с обслуживанием процессов. Поставщики ИТ, со своей стороны, пока не в состоянии удовлетворить спрос на решения для процессов, так как только недавно приступили к исследованиям и разработке таких решений.

Типичная проблема ресурсов - отсутствие места для регулярных встреч рабочей группы. Если члены команды работают в разных местах, им нужна электронная связь, например телеконференции.

Юридические препятствия также могут быть достаточно серьезными. Так, в Германии некоторые федеральные и местные положения "мешают" проектам по реинжинирингу предприятий. Корпорация Siemens, например, не может получить желаемый эффект от мероприятий, поскольку законы о рабочем месте (work-place regulations) не поддерживают гибкий рабочий график (Siemens, 1996).

Мягкие препятствия

Мягкие препятствия - проблемы, связанные с людьми. Люди противятся организационным преобразованиям. Сопротивление можно разделить на внутреннее личное, внутреннее коллективное и внешнее. Существуют два типа сопротивления (назовем их А и Б).

Тип А - сопротивление разумному мышлению или действиям. С точки зрения инициаторов и команды проекта, лица, интересы которых затрагивает проект, оказывают сопротивление типа А (Brem-Graser, 1993).

Руководители должны помнить 4 важнейшие причины непринятия преобразований:

• нежелание лишиться чего-то ценного;
• непонимание перемен и их последствий;
• уверенность, что перемены не имеют смысла;
• консерватизм (Kotter/Schlesinger, 1979).

Тип Б - сопротивление обучению и проявлению власти. Задействованные лица не считают себя оппозицией и относят свое сопротивление, в основном, к типу Б. Сопротивление - косвенный способ для подчиненных сказать переменам "нет" (Nevis, 1987).

Часто инициаторы и члены команды рассматривают сопротивление как неизбежное зло: "Нет перемен без сопротивления", "Инновации - история борьбы". Опыт показывает, что люди особенно сильно противятся переменам, когда их мнением не интересуются, когда им не говорят, как преобразования отразятся лично на них. Руководство слишком часто забывает об этом.

Внутреннее личное сопротивление оказывают люди, не принимающие содержание проекта и/или управление им. Сопротивление может быть скрытым или явным. Как правило, руководство объясняет личное сопротивление деструктивными свойствами личности, вместо того чтобы разобраться в причинах. Ниже мы проанализируем ряд причин личного сопротивления.

Внутреннее коллективное сопротивление оказывают группы (формальные или неформальные). Группа специалистов по электронике, например, может не соглашаться с разделением на команды, в которых им придется работать вместе с механиками. Они считают себя по статусу выше механиков.

Внешнее сопротивление оказывают лица, находящиеся за пределами организации. Клиенты, поставщики, общественность могут противиться реализации планов, затрагивающих их интересы. Например, если железнодорожная компания хочет заменить кассиров механизмами, она может столкнуться с серьезным сопротивлением клиентов.

Препятствия-"перевертыши"

Не всегда можно провести четкую границу между жесткими и мягкими препятствиями. Рассмотрим пример:

Пакет ПО для материального снабжения обрабатывает заказ в онлайне более двух минут. Когда пакет выбирали, среднее время определялось как 2 секунды, что и указано в контракте с поставщиком. Поставщик объясняет, что ответ за 2 секунды - это нереально, нужны колоссальные дополнительные расходы. Поэтому покупатели не хотят, чтобы программу установили для работы в онлайне.

Анализ проблемы показывает, что до эпохи ПО покупатели имели больше свободы. Их раздражает не медленное реагирование, а информационные технологии как таковые. Таким образом, препятствие оказывается не жестким, а мягким. Нет смысла и дальше вкладывать средства в ПО - необходимо сначала преодолеть сопротивление.

Рассмотрим обратный пример:

План проекта по созданию на заводе монтажных бригад предусматривает тесное сотрудничество электриков и механиков. Внутри группы механикам придется выполнять некоторые функции электриков, и наоборот. Многим работникам это не нравится: они хотят делать только то, чему их учили. Возникает сопротивление.

Руководитель проекта собирается "подавить бунт" дисциплинарными методами, но обнаруживает, что работе мешают жесткие барьеры: Механики не могут в один момент превратиться в электриков. Сначала их следует обучить основам электромонтажной работы. Мягкое препятствие на деле оказалось жестким.

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #146, #143, #144, #145, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #161, #155, #156, #157, #158, #159, #160