Устранение препятствий для успеха реинжиниринга
Вольф Шумахер
Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #143, #144, #145, #146, #147, #148, #149, #150, #151
Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"
Типы культур
Систему устранения препятствий можно рассматривать как залог успеха реинжиниринга. Она не заменит плана или управления проектом - скорее, дополнит их. Как правило, устранение препятствий требует от команды больше времени, чем первоначально планировалось, так как имеет отношение к людям.
Изменения в поведении людей и групп, в культуре организации полезно считать основными показателями успеха мероприятий. В конечном счете, удачи и неудачи реинжиниринга имеют экономическое выражение. Удовлетворенность клиентов в форме повторных заказов, доходность в расчете на сотрудника, возврат капитала, коэффициент использования активов, выручка, операционная прибыль - это лишь часть объективных показателей успеха проекта.
По нашему мнению, именно правильная культура и ориентированное на цели поведение людей ведут к долгосрочному и измеримому успеху. Сторонники технического подхода часто этого не учитывают. Давенпорт, один из основоположников реинжиниринга, утверждал, что люди - определяющий фактор (Davenport, 1996).
Какой должна быть "правильная" культура? Вильям Шнейдер (William E Schneider) выделяет 4 возможных типа культур (см. Рис.). Культурное ядро организации он называет основной культурой (Schneider, 1994). В соответствии с этим, переформулируем вопрос: какой должна быть "правильная" основная культура?
Рис. Типы основных культур организации
Так вот ты какая - "правильная" культура!
В Таблице даны свойства и различия четырех типов основных культур (Schneider, 1994):
Таблица. Свойства и различия типов основных культур
| Основная культура | Преимущества | Недостатки |
| Культура контроля. Структура иерархическая, часто бюрократическая. Роли и функции четко обозначены. Создает функциональных специалистов. Главный мотив - власть и контроль. | Организации с таким типом культуры преобладают среди успешных компаний. Приказ (вопросов не задавать!) гарантирует немедленное исполнение. | Ограничения во всем. Культура отталкивает яркие личности и новаторов Трудноосуществимы резкие реформы, требующие смены парадигмы. Культура противится переменам. |
| Культура сотрудничества. Источники - в семейной и спортивной аналогиях. Личная мотивация - потребность в родстве, стремление стать частью успешной команды. Акцент на доверии. | Создание, развитие и использование сильных команд - залог успеха. Привлекает людей с разными способностями. Главное - взаимодействие. Лидеры стремятся к открытому диалогу. | Если не обозначена общая цель, культура уделяет внимание личностям, а не деловым задачам. Долгие беседы о благе команд и людей могут мешать успеху в бизнесе. |
| Культура компетентности. Типична для университетов. Построена на стремлении достичь большего и быть лучше других. Цель - превосходство в товарах, кадрах, технологии и т. д. Организация гордится своими достижениями (превосходство мирового класса). | Высокие стандарты, глубокие знания, стремление к совершенству. Новаторство, развитие новых тенденций, эффективность, ориентация на будущее. Умение адаптироваться, меняться. Возможность проявиться для личности. Непрерывное развитие. | В крайней форме может утратить направление. Людей и их инициативы принимает как должное. Бестактность по отношению к людям. Личный фактор - помеха. Боязнь слов "я не знаю". Постоянное чувство, что можно лучше. Работа на износ, стрессы. |
| Культура совершенствования. Корнями уходит в религию: требует веры. Провозглашает систему верований или надежду, которую ценят члены организации. Такие организации действуют сообразно цели и собирают идеалистов. | Создает приверженцев среди людей, которым нравится, что о них заботятся. Высоко ценятся целеустремленность, творчество, образование и обучение. Вдохновляет. Не наказывает членов за ошибки. В отличие от других культур, задействует ценности высшего порядка. | В крайней форме лишена направления и фокуса. Многое не доводится до конца, люди становятся предвзятыми моралистами. Координация усложнена. Идеализм мешает решению реальных проблем. Детали не учитываются. |
Для большинства компаний, приступающих к реинжинирингу, характерна культура контроля. Их привлекает возможность серьезно улучшить управление бизнес-процессами и повысить отдачу от инвестиций в информационные технологии. Тем не менее, фирмам, которые не желают отказаться от такого типа культуры и начать больше считаться с людьми, грозит неудача. Они могут измениться только технически и не получают желанных преимуществ.
К чему должна стремиться компания с ярко выраженной культурой контроля? Ее цель - культура сотрудничества с элементами культуры компетентности. Иногда харизматический лидер преображает организацию, создавая культуру совершенствования.
Для развития культуры сотрудничества необходимы революционные преобразования. Руководителям надо подниматься по лестнице лидерства к творческому лидерству.
Продолжение в следующем выпуске.
Продолжение в выпусках: #153, #154, #155, #156, #157, #158, #160, #161, #159
