Устранение препятствий для успеха реинжиниринга
Вольф Шумахер
Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116
Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"
Методологии управления проектом
Существует много различных методологий управления проектами по реинжинирингу. Среди них есть теоретические и практические.
Манганелли и Клайн (Manganelli/Klein) перечисляют и сравнивают 11 важных подходов к управлению проектами по бизнес-реинжинирингу (Manganelli/Klein, 1994).
Хесс и Брехт опубликовали объемное исследование 15 методов реинжиниринга (Hess/Brecht, 1995). Они пришли к выводу, что в большинстве методологий вторым после информационных технологий ключевым фактором можно считать командную работу. Они также установили, что нет общепринятого способа анализировать и определять бизнес-процессы.
На основе указанных исследований мы отобрали для сравнения 4 методологии из теоретической, консалтинговой и пользовательской областей (см. Таблицу). Мы не брали в расчет методы государственных органов, например структуру бизнес-реинжиниринга Министерства Обороны США (DoD, 1997).
Таблица. Избранные методологии реинжиниринга предприятий
| Источник | Методология |
| Консультанты (бывшие преподаватели) | Хаммер/Чампи |
| Преподаватели | Давенпорт |
| Консультанты | Манганелли/Клайн |
| Пользователи | Кодак |
Хаммер и Чампи
Хаммер, профессор, ставший затем консультантом, и Чампи, президент консалтинговой компании CSC Index, определяют реинжиниринг предприятий как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку важнейших бизнес-процессов (Hammer/Champy, 1993).
Главной проблемой реинжиниринга Хаммер и Чампи считают плохое управление и неясные цели. Только недавно они признали сопротивление персонала важным препятствием для успеха проекта (Давенпорт, 1996). Их методология реинжиниринга предприятий, отшлифованная фирмой Чампи, разбивает процесс на шесть этапов (см. Таблицу).
Таблица. Методология Хаммера и Чампи
Этапы проекта | Задачи |
| Введение в бизнес-реинжиниринг | Глава компании инициирует проект. Кратко и прагматично описывает существующее положение, представляет работникам свое видение. |
| Идентификация бизнес-процессов | На этом этапе изучается, как процессы взаимодействуют внутри компании и с внешним миром. Один из результатов - графическое изображение всех процессов. |
| Отбор бизнес-процессов | Третий этап служит для отбора тех процессов, которые после реинжиниринга принесут больше пользы клиентам компании. Также выбираются процессы, реинжиниринг которых не представляет сложности. |
| Понимание выбранных бизнес-процессов | Функционирование выбранных бизнес-процессов не анализируется. Существующая реализация процессов сравнивается с тем, что от них ожидают в будущем. |
| Перепроектирование выбранных бизнес-процессов. | Пятый этап, согласно Хаммеру/Чампи, - наиболее творческий. Характеризуется воображением, гибкостью и своего рода безумием. |
| Реализация перепроектированных бизнес-процессов | О последнем этапе проекта Хаммер и Чампи говорят меньше, чем о планировании. Они уверены в успехе реализации, если пять предыдущих этапов выполнены должным образом. |
Методология Давенпорта
С точки зрения Давенпорта, важнейшую роль в обновлении бизнес-процессов играют информационные технологии. В тоже время он признает, что для вопросов поведения внутри бизнес-процессов организационные и кадровые проблемы имеют больше значения, чем ИТ.
По Давенпорту, культура становится серьезной помехой, если новаторские процессы не вписываются в культурный фон. Что касается управления, Давенпорт подчеркивает традиционные функции руководства, такие как планирование, направление, контроль, принятие решений и связь (Davenport/Short, 1990 and Davenport, 1993).
Давенпорт уверен, что бизнес-реинжиниринг следует интегрировать с другими, нереволюционными подходами, такими как Тотальное управление качеством (Davenport, 1996). Методология Давенпорта выделяет шесть этапов.
Таблица. Методология Давенпорта
Этапы проекта | Задачи |
| Создание видения и постановка цели | Первый этап нужен, чтобы сосредоточить все дальнейшие действия на видении и целях процессов. Признавая важность снижения затрат, Давенпорт выступает против чрезмерного увлечения этим, так как могут пострадать другие цели: удовлетворенность кадров, сокращение времени, улучшение работы процессов. |
| Идентификация бизнес-процессов | Выявляются бизнес-процессы для реинжиниринга. Давенпорт советует командам сосредоточиться на нескольких основных процессах (не больше 15). |
| Понимание и измерение процессов | Изучаются точные функции и работа выбранных бизнес-процессов (в отличие от Хаммер/Чампи). Давенпорт настаивает, чтобы не "переизобретались" старые методы и проводилось эталонное тестирование перепроектированных процессов. |
| Информационная технология | На четвертом этапе изучается применимость инструментов и приложений информационной технологии к обновленным рабочим процессам. |
| Прототип процесса | Конструируется функционирующий прототип нового бизнес-процесса. Работники компании изучают этот прототип, предлагают, как его можно улучшить, привыкают к измененным рабочим процессам. |
| Реализация | На последнем этапе испытанный прототип реализуют в масштабе компании. Давенпорт считает этот этап важнейшим для успеха всего мероприятия, поскольку на его осуществление уходит вдвое больше времени, чем на все предыдущие этапы (не меньше года). |
Окончание в следующем выпуске.
Продолжение в выпусках: #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #143, #144, #145, #146, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161
